Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

«Баланс прибылей и убытков является частью процесса, – говорит Андерс, – однако в отделах сидят люди. Обязанности по ведению процессов и текущие операционные задачи часто пересекаются между собой. Поэтому руководителю процесса приходится выходить за пределы своих функциональных полномочий, и в результате возникают сложности, связанные с тем, что в роли начальника отдела он может контролировать людей и отдавать приказы, а в роли руководителя процесса – нет».

Также руководство Tetra Pak обнаружило, что внедрить процессный подход по приказу свыше невозможно, нужно помнить о людях, принимающих в этом непосредственное участие. Многие менеджеры недооценивают значение рядовых исполнителей в проведении преобразований. Но члены руководства Tetra Pak понимали, что им придется воодушевлять людей, пробуждать в них интерес к новым процессам, воздействуя не только на разум, но и на чувства. Проект бизнес-процесса по своей сути очень логичен и прост для понимания, если у человека есть образование и голова на плечах. Но заинтересовать людей, разбудить их чувства гораздо сложнее.

«Люди – сложные существа, – говорит Андерс. – Вам потребуется много времени, чтобы изменить их отношение к бизнес-процессам. Вы должны завоевать не только умы, но и сердца».

Правильные показатели эффективности имеют огромное значение при оценке успехов на ранней стадии внедрения бизнес-процессов. Руководство Tetra Pak осознало впоследствии, что сделало большую ошибку, когда при развертывании системы планирования ресурсов (SAP) отказалось от создания базы данных, общей для всех подразделений. На ранних стадиях планирования никто не увидел пользы от такой обширной базы данных, но позже стало ясно, что эта ошибка очень дорого обошлась предприятию.

Правильное измерение эффективности имеет огромное значение, поэтому подходить к разработке новых показателей нужно очень серьезно.

На раннем этапе перехода к бизнес-процессам сотрудники Tetra Pak потратили много времени и сил на создание базы понятий и определений, касающихся показателей эффективности. Не всегда сразу видно, какие показатели способствуют достижению целей, а какие – нет, и только постоянное обсуждение и тестирование могут дать требуемые результаты. Сначала необходимо определить цели, а затем найти способ измерить, как далеко вы продвинулись в их достижении. Добавив элемент измеряемости к целям и задачам, вы сделаете их более осязаемыми. Однако постарайтесь не разрабатывать слишком сложных показателей. Главные показатели эффективности бизнес-процессов войдут в общую систему показателей эффективности предприятия, которые раз в квартал просматривает генеральный директор. Привяжите к этим показателям часть премиальных, и сотрудники компании начнут относиться к ним предельно внимательно. 

Путешествие никогда не заканчивается

 Сегодня Tetra Pak служит отличным примером процессно-ориентированной организации. На своих семинарах мы часто рассказываем о ней, как о компании, которая действительно смогла добиться поставленных целей. Когда в 2008 г. мы попросили Андерса Уэстера обратиться к слушателям, записавшимся на наши курсы, он озаглавил свою речь так: «От проекта к образу жизни» и сказал следующее: «У меня для вас есть одна хорошая новость и одна плохая. Хорошая новость заключается в том, что в концепции бизнес-процессов на самом деле нет ничего сложного. Это не высшая математика. А плохая новость в том, что внедрить процессы на практике будет непросто. Я бы даже сказал, что это очень, очень сложная задача. И вам потребуется ужасно много времени. Я не отношу себя к терпеливым людям, поэтому успехи, которых мы достигли благодаря нашему упорству, приводят меня в трепет. Но, несмотря на затраченное время, это того стоило. Меня часто спрашивают: “Как вы поняли, что достигли цели?” Мне кажется, мы у цели потому, что мы больше об этом не думаем. Процессный подход стал для нас привычным способом вести дела и решать проблемы. Сотрудники компании теперь говорят: “В чем тут проблема: в построении процесса или в плохом исполнении?” Если вы слышите подобные слова каждый день, значит, вы достигли цели».

Между тем, когда в 2009 г. наши исследовательские группы опрашивали сотрудников нескольких процессно-ориентированных фирм, чтобы узнать, насколько успешно применяется там процессный подход, ответы, полученные в компании Tetra Pak, свидетельствовали о том, что компании все еще нужно многое сделать, чтобы достичь желаемого уровня. По шкале зрелости от 1 до 4, где значение 4 является лучшим показателем, руководство Tetra Pak оценивает компанию так: внимание к клиентам – 1, отношение к нововведениям и командной работе – 2, сознательность руководства – 3, ответственность руководства – 3, правильный подбор показателей эффективности – 2, использование показателей эффективности – всего 1.

Почему же компания, которая, казалось бы, полностью освоила процессный подход и считается лидером в своей отрасли, так низко себя оценивает? Потому что это путешествие никогда не заканчивается. Чем лучше вы узнаете процессы, тем больше путей их использования открывается перед вами и тем глубже вы начинаете понимать нюансы измерения эффективности и премудрости управления. Руководство Tetra Pak понимает, что компании предстоит еще много работы и «достижение целей» – это всего лишь одна из остановок на долгом пути к совершенству. 

Глава 9. Gamesa: создание культуры бизнес-процессов в масштабе компании

 Долгие годы компания Gamesa была одним из ведущих мексиканских производителей печенья и сладостей. Она была основана в 1921 г. как семейное предприятие и, подобно многим другим компаниям, отличалась сильными иерархическими связями внутри организации. За работой сотрудников следили контролеры, а над ними стояли другие контролеры, над которыми располагалось еще несколько уровней контролирующих должностей. Строгий контроль сослужил неплохую службу на раннем этапе, когда компания увеличивалась в размере благодаря слияниям и поднимала свои продажи, привлекая оптовиков и владельцев супермаркетов. В итоге ей удалось завоевать почти треть потребительского рынка. Но когда в 1990 г. компанию приобрела корпорация PepsiCo, старые методы управления оказались не актуальны. В компании Gamesa не знали, что такое инновации, руководство интересовали только затраты, а не потребительская ценность продуктов. Качество продукции тоже оставляло желать лучшего, а производственные процессы были неэффективными. Сотрудникам платили мало, они работали в ужасных условиях и, конечно, не были заинтересованы в успехе предприятия. Но хуже всего было то, что клиенты компании Gamesa, как оптовики и владельцы крупных розничных сетей, так и собственники крошечных уличных ларьков, были недовольны качеством продукции и обслуживания, и то же самое можно было сказать и про конечных покупателей продуктов Gamesa.

Когда руководство PepsiCo стало настаивать на повышении эффективности компании, начальство принялось искать выход из положения. Фрагментированная бюрократическая структура предприятия представляла собой одну большую проблему. У компании имелось великое множество начальников, и к каждому требовался свой подход. Руководство не понимало, к чему стремиться, никто не знал, как именно следует повышать производительность предприятия. Несчастные рабочие были еще одной большой бедой. Gamesa уже давно конфликтовала с профсоюзом, представлявшим интересы ее сотрудников. Иногда заключению коллективного трудового договора предшествовали месяцы переговоров. Мнением рабочих никто не интересовался, сотрудники компании чувствовали, что от них ничего не зависит, и выполняли работу как придется. Да и в самом профсоюзе им советовали «сидеть тихо и просто проводить на работе положенное время». И начальству, и работникам было ясно, что компанию интересуют только результаты труда, а не чьи-то мысли или пожелания. Прибавьте к этому еще и традиционную для Мексики 48-часовую рабочую неделю, оставляющую лишь несколько часов драгоценного времени для выезда с семьей на природу, и то, что переработки для предприятия были не редкостью. Кроме того, производство некоторых продуктов зависело от сезонного спроса. Так, например, во время поста многие покупатели в этой католической стране отказывались от сладостей, выпускаемых Gamesa, и продажи в это время неизменно падали. В результате рабочие часы сокращались, а некоторых работников приходилось увольнять. Сотрудникам компании действительно приходилось несладко.

Но так было до тех пор, пока главой Gamesa не стал Хуанито.

В то время генеральным директором компании был Сальвадор Альва. Он понимал, что компании нужны радикальные перемены во всем, начиная с корпоративной культуры и заканчивая методами производства. Но Сальвадор понимал и то, что любые смелые преобразования обречены на провал, если только для них не найдется простой, но по-настоящему воодушевляющей идеи, которая объединит вокруг себя всех сотрудников компании – от топ-менеджеров до ремонтных рабочих ночной смены. Однако такая идея Сальвадору на ум не приходила. В один из дней 1996 г. Сальвадор прогуливался по рынку города Монтеррей, в котором располагается центральный офис Gamesa, и думал, что же предпринять, чтобы вернуть компании былую силу и финансовое благополучие. Повернув за угол, генеральный директор увидел мальчика, который, усевшись на бордюре, уплетал печенье, произведенное Gamesa. Внезапная мысль поразила Сальвадора: вот он, клиент нашей компании! В Монтеррее печенье для ребенка – не просто перекус, а важная часть дневного рациона. Генеральный директор подошел к мальчику и спросил:

– Как тебя зовут?

– Хуанито.

В этот момент Хуанито стал решением проблем компании Gamesa. Для нее больше не существовало множества начальников. Вот он, новый начальник – потребитель в лице маленького Хуанито. Так у Сальвадора появилась вдохновляющая идея. И он начал убеждать каждого сотрудника компании, начиная с руководства и заканчивая рабочими цехов, в том, что отныне нужно сосредоточить все внимание на потребителе. Девиз Сальвадора звучал так: «Покупатель заслуживает качественный продукт по разумной цене». Если компания сможет постоянно производить такой продукт, она будет преуспевать. Цель Сальвадора была проста: он хотел, чтобы компания стала для покупателей любимым производителем аппетитных и питательных продуктов. Но для этого требовалось изменить в ее работе почти все. Итак, Сальвадор объявил, что отныне будут поощряться только те действия, которые действительно приносят пользу потребителю. Теперь Хуанито, а не генеральный директор или любой другой сотрудник компании, определяет, что хорошо и что плохо.

Легко сказать, да трудно сделать. Сальвадор понимал, что полное изменение культуры и методов работы предприятия – задача исключительно сложная и на ее выполнение уйдут годы. Он почти сразу решил внедрить в компании процессный подход, поскольку видел в нем единственный способ достичь поставленных целей. Однако переход к бизнес-процессам был связан с серьезными трудностями. Функциональные отделы должны были уступить место сквозным процессам, каждый из которых имел целью порадовать маленьких Хуанито и других покупателей Gamesa. Но перед этим требовалось вывести на новый уровень трудовые отношения, чтобы дать сотрудникам возможность использовать свои знания, высвободить их энергию и направить ее в нужное русло – дело не из легких, особенно если учесть длительную историю постоянных конфликтов между руководством и персоналом предприятия. Сальвадор полагал, что, если работники получат новую цель – накормить и развеселить Хуанито, – они наверняка найдут отличный способ сделать это, лишь бы менеджеры согласились выслушать их предложения. Но это было лишь частью решения проблемы. Сотрудники предприятия не ждали от руководства ничего хорошего, поэтому прежде всего требовалось завоевать доверие персонала. Отталкиваясь от этой задачи, Сальвадор сформулировал простое правило: работники верят начальству только тогда, когда видят его серьезную заинтересованность в деле.