Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 5. Структура управления

Например, руководство одного из подразделений компании захотело купить и настроить под свои нужды программное обеспечение для поддержки процесса на своем участке, но для этого требовалось разрешение Совета по бизнес-процессам. (Рик контролировал работу ИТ-отдела, и это, безусловно, помогло провести решение совета в жизнь.) Члены совета сравнили выгоды, которые получит подразделение от установки программного обеспечения, и затраты предприятия, приняли во внимание, что из-за нового ПО в подразделении видоизменится процесс, и решили отклонить это предложение. Руководству подразделения пришлось отказаться от своей идеи.

Важно понимать, как соотносятся между собой Совет по бизнес-процессам и отделы по реализации бизнес-процессов. В целом можно сказать, что отдел по реализации бизнес-процессов помогает проводить в жизнь решения совета. Совет определяет общий курс и устанавливает стратегические цели, а отдел по реализации бизнес-процессов обеспечивает их достижение. Отдел отслеживает реализацию проектов, но у его сотрудников нет той власти, положения и понимания общей картины, чтобы решать, какому проекту отдать предпочтение. Это уже работа совета. Совет по бизнес-процессам должен, отталкиваясь от ключевых целей компании и видения лидера, создавать общую стратегию проведения преобразований: какие процессы подвергнутся перестройке, с какой целью, в какой очередности, какие проекты потребуется реализовать и какие ресурсы для этого понадобятся. Отдел по реализации бизнес-процессов отвечает за то, чтобы эта стратегия претворялась в жизнь, он же предоставляет совету сведения о возникающих проблемах и сообщает о промежуточных результатах.

Работать в интересах компании – прекрасный лозунг и отличная цель, но каким образом совет решает, что будет лучше для компании? Здесь поможет официально оформленный механизм (осмелимся ли мы назвать его «процессом»?) оценки предлагаемых проектов.

Например, в компании Ashland Рик Мьюзик и другие члены совета оценивают проекты по шести критериям:

• интересы клиентов: насколько важны результаты проекта для клиентов;

• достижение стратегических целей: каким образом данный проект способствует повышению эффективности компании в целом;

• выгоды: размер финансовых выгод, которые обеспечит данный проект, будь то рост дохода, снижение прямых затрат или сокращение оборотного капитала;

• выполнение нормативных требований: нужен ли данный проект для того, чтобы выполнить требования закона;

• сложность реализации: сроки выполнения проекта, объем требуемых ресурсов, количество занятых в проекте людей;

• универсальность: можно ли применить проект к другим процессам или функциональным участкам компании.

Каждому из этих критериев назначается весовой коэффициент и значение (от 1 до 9), и в результате проект получает суммарную оценку, по которой его можно сравнивать с другими проектами. Конечно, подобная оценка не всегда объективна, но по крайней мере членам совета есть от чего отталкиваться при обсуждении проектов. Вдобавок теперь расстроенный руководитель процесса может хотя бы получить внятное объяснение, почему его запрос был отклонен.

Совет по бизнес-процессам является последней инстанцией в деле интеграции процессов, и именно он решает самые сложные и щекотливые вопросы, которые иным путем просто не решить. В задачи Совета по бизнес-процессам входит следующее:

• определять общую стратегию проведения преобразований;

• устанавливать границы процессов;

• расставлять приоритеты;

• выделять дефицитные ресурсы;

• разрешать конфликты между руководителями процессов и другими старшими менеджерами;

• вносить на рассмотрение проекты и предложения по улучшению эффективности;

• содействовать постоянному обучению сотрудников процессному подходу;

• оценивать успехи и зрелость каждого процесса;

• следить за тем, чтобы все реализуемые на предприятии проекты оптимально сочетались друг с другом и способствовали достижению целей предприятия.

И наконец, на Совет по бизнес-процессам возложена ответственность за успех программы преобразований. Члены совета воплощают его решения в жизнь и помогают компании достичь поставленных целей.

Мы еще раз подчеркиваем, что даем здесь скорее общий план, нежели готовую схему организации управления процессами. В ходе преобразований вам обязательно придется решать фундаментальные вопросы, иначе у вас просто ничего не получится: кто-то должен поддерживать руководителей процессов и их команды; кто-то должен согласовывать работу различных процессов; кто-то должен управлять проектами; кто-то должен представлять программу преобразований перед членами высшего руководства. Нужно найти способ расставлять приоритеты, координировать работу людей, улаживать разногласия между участниками процессов. Мы описали механизмы решения этих вопросов – вам нужны отдел по организации бизнес-процессов, директор по бизнес-процессам и Совет по бизнес-процессам. Как эти механизмы будут работать на вашем предприятии – решать вам. 

Специалисты по бизнес-процессам

 Ни одна организация не способна провести преобразования на основе процессов без участия квалифицированных кадров.

Давайте посмотрим, какие качества необходимы человеку для того, чтобы стать специалистом по бизнес-процессам. А затем мы расскажем, где можно найти таких людей.

Творческий подход к делу. Это, наверное, самая важная черта специалиста по бизнес-процессам, однако творческие работники всегда в большом дефиците. Даже если в компании появляются творческие люди, обычно случается одно из двух. Первое: сотрудника с отличной идеей направляют в экономический отдел, где его непременно попросят провести анализ экономической эффективности или посчитать прибыль на вложенный капитал. Если человек не сможет предоставить требуемые цифры, его идея умрет, едва родившись. Другой вариант: компания поощряет самодеятельность среди работников, не обеспечивая при этом никакого порядка. Люди создают все новые и новые сложные процедуры и процессы, а потом продолжают бесконечно их изменять.

Но что самое печальное, большинство компаний с традиционной организацией процессов вообще не настроены на поддержку инноваций. Люди работают и продвигаются вверх по карьерной лестнице, выполняя то, что им говорят, и, в свою очередь, учат этому же своих последователей. Есть старая присказка: «Мы делали и будем делать так всегда». Даже если руководство компании действительно станет нанимать творческих людей, большинство из них вскоре разочаруются в работе и начнут искать себе другое место. Быть может, они откроют свой бизнес или предпочтут работать в менее крупной, но более шустрой компании.

Умение вызывать в людях желание меняться. Мы знаем, что переход к процессам влечет за собой большие перемены в работе организации. Едва ли ваша компания получала прежде такую встряску, если, конечно, она еще не переживала процедуру слияния, банкротства или приобретения другой компанией! Один менеджер сравнил переход к процессам с самым важным событием в своей жизни: «Последний раз я переживал подобные перемены в своей жизни, когда женился!» Почти каждый из тех, кому нравятся такие бурные условия работы, справится с предстоящими переменами. Но настоящий специалист по бизнес-процессам должен стремиться к переменам и заражать своим энтузиазмом других. Он не только распространяет учение о процессах в организации, но и показывает, как нужно внедрять бизнес-процессы и почему они являются лучшим способом достижения целей компании.

Умение справляться с трудностями. Мы не раз упоминали о том, что бизнес-преобразования подразумевают множество составляющих, и управлять ими довольно сложно. По мере перехода к бизнес-процессам у вас возникнет необходимость в создании новых процессов, и придется много трудиться, чтобы воплотить в жизнь подготовленные проекты и поддерживать уже реализованные в рабочем состоянии. Мало того, вы едва ли когда-нибудь сможете завершить эту работу, ведь по мере достижения компанией нового уровня зрелости и изменения ситуации на рынке и условий конкуренции вам придется перестраивать процессы вновь и вновь. Специалисты по бизнес-процессам должны с легкостью выполнять любые задачи, возникающие в разное время на разных функциональных участках организации. От них требуется стойкость, умение быстро восстанавливать свои силы и способность понимать не только текущие задачи, но и перспективы работы на год вперед.