Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Урок 18
Управляйте (и руководите)
Управление – искусство заставить трех человек сделать работу, рассчитанную на трех человек.
Уильям Физэр, писатель и издатель
Управляющие управляют, руководители руководят. Первое занятие подразумевает системный подход и умение доводить дело до конца. Во втором нужно вдохновлять и вести за собой.
«Как вы думаете, считают ли себя лидерами наши люди?» – так звучал вопрос, который мне задала консультант одной компании. По выражению ее лица, которое соединяло в себе испуг и надежду, я понял, что мой ответ ей не понравится. Но ответил честно: «Нет!» Причиной отрицательного ответа было то, что инициативы этих людей – в основном линейных менеджеров – сводились на нет руководителями, которые не умели слушать; беспомощность сотрудников прикрывали избыточные регламенты и рабочие процедуры, а корпоративная культура не поощряла инициативу.
Это были плохие новости. Хорошие же состояли в том, что было совершенно неважно, считают ли себя
Равноправный диалог
Существует определенное внутреннее противоречие между управлением (менеджментом) и руководством (лидерством), и это хорошо. Управление – это наука, руководство – стремление к достижениям. Менеджеры сосредоточены на текущих вопросах – лидеров интересует перспектива. Менеджеры организуют систему работы – лидеры дают людям возможности делать именно то, что нужно. Менеджеры доводят дела до конца – лидеры раскрепощают. Различий много, но в действительности управление и руководство синергетичны и подпитывают друг друга. Организациям в равной степени нужны и сильные управленцы, и сильные лидеры. С точки зрения роли в организации, менеджеры вписаны в рамки определенной функциональной области (управляют департаментами, системами и коллективами работников). У лидеров нет подобных ограничений: они могут существовать на любом организационном уровне. Вот несколько способов поощрить их появление.
Задавайте вопросы. Одна из избитых фраз из лексикона современного менеджмента такова: «Выйти за рамки привычного мышления». Как правило, подобные фразы бывают ни о чем, потому что люди знают: мышление им не особенно нужно, поскольку организация, в которой они работают, ставит сотрудников в жесткие рамки. Поэтому если вы хотите поощрять лидерские навыки сотрудников, в первую очередь позвольте им задавать вопросы. Нужную тональность могут задать менеджеры, интересуясь деталями рабочего процесса: кто, что и почему делает, каковы успехи. Если эти вопросы прозвучат соответствующим образом, то будут восприняты как проявление любознательности, а не как попытка допроса с пристрастием; они откроют путь к полноценному диалогу, и сотрудники охотно перейдут к своим собственным вопросам.
Опора на собственные силы. В своей книге «Героические руководители» Крис Лауни уверждает, что иезуиты смогли стать влиятельной и многочисленной группой благодаря своему подходу к подбору и развитию членов ордена. Одним из основополагающих принципов руководства является опора на собственные силы. С самого начала своей деятельности орден хотел привлекать новых членов из числа высокообразованных людей. А поскольку в те времена высшее образование было редкостью и стоило очень дорого, иезуиты решили этот вопрос самостоятельно, создав бесплатные университеты, в которых могли обучаться не только их братья по ордену, но и все желающие (увы, в те времена это касалось только персон мужского пола).
Позволяйте рискнуть. Хотите, чтобы люди проявляли самостоятельность в мыслях и поступках? Скажите им об этом. Предоставьте свободу риска в рамках миссии и видения организации. Например, если бизнес компании связан с технологическими решениями, поощряйте идеи разработчиков в областях совершенствования процессов и внедрения новых прогрессивных технологий. Но если эти ребята придут к вам с бизнес-планом открытия ресторана, поблагодарите их за предложение, но объясните, что кулинария и обслуживание посетителей находятся за пределами интересов компании. Очень важно управлять рисками, но при этом у людей должно быть право на ошибку. Не будучи уверены в наличии этого права, они вряд ли будут предлагать идеи, связанные даже с минимальными рисками.
Ответственность. Давайте понять, что руководство подразумевает не только попытку достижения определенных результатов, но и ответственность за последствия. Когда все идет по плану, люди обычно с удовольствием греются в лучах славы. Но когда дела ухудшаются, народ начинает покидать зону бедствия. Ответственность – рубеж руководства, на котором устремления сталкиваются с реальной действительностью. Общественную радиостанцию Мичиганского университета Michigan Radio обвинили в получении подарков в обмен на рекламу кампаний по сбору добровольных пожертвований. Главный администратор, вся вина которого заключалась в том, что злоупотребления произошли в период его руководства, ушел в отставку. Кроме того, радиостанция освещала эту историю в своих передачах и делала публичные заявления, чтобы держать слушателей в курсе развития событий. Вмешался и ректор университета, пообещав провести полномасшабное расследование. Виновных привлекли к юридической ответственности, и они понесли заслуженное наказание. Хотя речь шла о незначительных суммах, репутации университета был нанесен ущерб. Однако этот ущерб был бы намного больше, если бы учебное заведение
замалчивало происшедшее. Этого не случилось, люди признали свою ответственность, радиостанция продемонстрировала свою открытость и честность в освещении событий. Попыток уйти от ответственности в данном случае не было.Оппозиция
Выраженной потребности в лидерах организации противостоит некая сила, лишающая смысла любые разговоры на данную тему. Это менеджеры, управляющие из позиции глухой обороны, то есть те, кто считает, что все должно делаться так, как они считают нужным – или не делаться вообще. Джон Лассетер, создатель мультипликационных фильмов и режиссер фильма «Тачки» студии Pixar, имевшего сногсшибательный кассовый успех, начинал работать в анимационном отделе корпорации Disney, куда его пригласили из Калифорнийской школы искусств – известной кузницы кадров анимационного кино. Тогдашние руководители Disney, которых Лассетер называет «второразрядными мультипликаторами», не позволяли ему думать или творить, а хотели только выполнения своих указаний. Снова оказавшись в Disney после того, как она поглотила Pixar, Лассетер вел себя прямо противоположным образом – поощряя, а не задвигая талантливых сотрудников. Список его достижений в области создания успешных мультипликационных фильмов свидетельствует об умении сотрудничать с людьми. Противоречие, существующее между менеджментом и лидерством, естественным образом является плодотворным. Понятно, что менеджмент имеет дело с вопросами «что» и «как» (иными словами, с выполнением), тогда как лидерство отвечает на вопрос «зачем» (о смысле). И то, и другое требует мышления, но в одном случае в фокусе оказывается ближайшая перспектива, в другом – долгосрочная. Здоровой организации нужно и то, и другое. Поэтому представляется разумным давать менеджерам возможность побыть лидерами. Каким образом? Надо предоставлять им время на то, чтобы обдумать, что и как они делают и каким образом они могут делать это лучше. Такие вопросы не подразумевают моментальных ответов, но приводят к глубоким размышлениям, плодами которых могут стать и более совершенные рабочие процессы, а также оптимальные способы работы с людьми. Все это относится к лидерству.
Урок 19
Управление с помощью приобщения
Два человека, работающие в команде, сделают больше, чем три человека, работающие порознь.
Чарлз П. Маккормик, автор теории эффективного управления
Приобщение к делу – не вопрос вежливости. Это необходимо, чтобы выявить все лучшее в ваших людях
Человек заходит в небольшой офис, и менеджер возбужденно вскакивает из-за рабочего стола. По выражению его лица понятно, что посетитель – его большой начальник. Я пересказываю сценку из телевизионного рекламного ролика, но похожие вещи ежедневно случаются в больших и маленьких офисах. Однако происходящее дальше не вполне типично. Босс зачитывает письмо генерального директора, в котором отмечается своевременность и точность действий, предпринятых менеджером для решения срочного вопроса. Босс говорит: «Молодец!» – и уходит. То, что происходит после его ухода, выглядит уже совсем необычно: менеджер собирает своих сотрудников, чтобы поделиться приятной новостью и поблагодарить их, и вызывает на срочную встречу курьера UPS. Реклама подразумевает, что положение спасло участие UPS, но, кроме этого, стоит обратить внимание на то, что менеджер может служить образцом «управления через приобщение».
Приобщайте к делу всех
Менеджеры находятся в постоянном цейтноте. По мере роста дел они все больше и больше становятся похожи на регулировщиков движения, а если сказать проще – превращаются в бюрократов, которые с максимально возможной скоростью стараются перекинуть возникающие задачи своим подчиненным. Работы так много, что их указания ограничиваются фразами типа «сделать», «позвонить» или моим любимым «выполняйте!». Нет ничего удивительного в том, что они чувствуют себя барабаном, по которому постоянно бьют. Взывать к вышестоящему боссу бессмысленно – он наверняка занят не меньше, а то и еще больше. Самым очевидным решением выглядит увеличение штата или передача части функций внешним подрядчикам, но в нынешних экономических условиях (а по правде говоря, всегда) менеджер должен решать все задачи самостоятельно – вовремя и в рамках выделенных средств. Есть альтернативное решение – полностью задействовать знания и способности своих сотрудников, то есть приобщить к управлению всех. Приобщить сотрудников и сделать сотрудничество более тесным можно с помощью правильно выстроенных коммуникаций. Вот несколько рекомендаций в этой связи.
Установите базовые правила. Управление через приобщение не происходит само собой, оно основано на четко выстроенной конструкции. Подразумевается, что менеджеры должны дать людям понять, что они высоко ценят их идеи. Что еще более важно, менеджеры обязаны обеспечить людям возможность спокойно высказывать мнения, не совпадающие или противоречащие их собственным. Озвучивание противоположных точек зрения противодействует групповому шаблонному мышлению, которое имеет свойство заставлять людей считать светом в конце туннеля огни встречного поезда. Менеджеры должны сказать об этом своим людям, но в большей степени им следует продемонстрировать на деле, что они приветствуют идеи со стороны, готовы привлекать сотрудников к процессу планирования. И делать это постоянно.