Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Во-вторых, таким операторам необходим хороший тренинг по развитию навыков продаж. Практика показывает, что постепенно у большинства из них в результате правильно подобранного обучения предубежденность против продаж исчезает.

В-третьих, необходимо внести соответствующие изменения в программу мотивации, с тем чтобы учесть в ней результаты продаж. Придется вводить план по продажам, как ни боятся этого большинство менеджеров ЦОВ. Я и сама бежала от этого, как черт от ладана, однако жизнь заставляет пересматривать свои позиции. Подробнее о программе мотивации – в главе 11.

И наконец, в-четвертых, если вы твердо решили превратить ваш ЦОВ в центр прибыльности, вам придется изменить сам подход к набору операторов, отдавая предпочтение тем, кто потенциально способен быть хорошим «продавцом».

Таким образом, выстраивается следующая цепочка изменений, которые вам необходимо провести для того, чтобы ЦОВ начал зарабатывать:

• изменение в образе мышления менеджеров старшего и среднего звена;

• изменение в требованиях к кандидатам при отборе и найме операторов;

• изменение в программе обучения с целью выработки и поддержания навыков продаж;

• изменение в программе мотивации и установление плана по продажам.

Возрастание стоимости вызова

Как только ЦОВ серьезно вовлекается в процесс продаж на входящих звонках, сразу же возрастает среднее время разговора. Это понятно: клиенту нужно предложить услугу или продукт, объяснить преимущества и т. п. Исследования показывают, что среднее время разговора при этом увеличивается примерно на 10–15 % [19] . А это автоматически ведет к росту стоимости вызова, и, как следствие, к росту затрат в целом, поскольку для обслуживания одного и того же количества вызовов требуется большее число операторов. Считается, что в среднем стоимость одного вызова возрастает примерно на 12,5 %, как только к сервисной составляющей ЦОВ добавляется функция продаж. Соответственно, на 12–13 % возрастают затраты в целом. Это очень важно понимать и к этому надо быть готовым, когда вы принимаете решение о начале продаж.

19

Fluss D. DMG Consalting LLC. “Best Practices for Transforming Call Centers into Blended Sales/Service Organizations”, июнь 2008 года.

Поэтому очень важно заранее составить подробный бизнес-кейс, который покажет, насколько рентабельны продажи в ЦОВ, и который учитывает, с одной стороны, рост затрат на персонал, а с другой – получение прибыли от продаж. Я твердо убеждена, что при правильном подходе к делу продажи на входящих очень выгодны и должны широко внедряться. Поверьте, такая убежденность пришла ко мне далеко не сразу, но жизнь подвела к правильному решению.

Аутсорсинг

Немного о терминах

Термин Outsourcing не имеет точного перевода на русский язык, поэтому прижился английский вариант в русской транскрипции – «аутсорсинг». По существу, это означает сдачу ресурсов одной компании в аренду другой компании. Нас интересует, естественно, сдача в аренду ресурсов операторского центра.

Предприятие, организующее Центр обслуживания вызовов для сторонних заказчиков, по-английски называется Outsourcer. Вариант в русской транскрипции – «аутсорсер» – не прижился из-за своей неблагозвучности, а подходящего перевода не существует. По крайней мере мне он неизвестен, поэтому далее мы будем использовать хотя и длинное, но вполне отражающее суть явления название «компания – владелец операторского центра», или просто «компания-владелец». Соответственно, компания, заключившая договор на аренду ресурсов ЦОВ, будет называться «компания-заказчик», или просто «заказчик» (по-английски она часто называется client).

Операторский центр, ресурсы которого сдаются в аренду, называется аутсорсинговым, или сторонним. Его еще часто именуют коммерческим, но, на мой взгляд, это принципиально неверно. Как мы уже договорились, любой операторский центр может приносить прибыль, а следовательно, быть коммерческим. Вопрос заключается в том, каким способом она получена. При аутсорсинге прибыль обеспечивается именно за счет сдачи в аренду ресурсов (и человеческих, и аппаратных) ЦОВ, поэтому мы будем использовать только термин «аутсорсинговый» (рис. 9.1).

^{Рис. 9.1. Схема взаимоотношений на рынке аутсорсинга ЦОВ}

Существует несколько разновидностей аутсорсинга, о которых мы поговорим позже. Но в большинстве случаев компания-владелец заключает договоры с различными организациями на прием звонков от их клиентов. При этом сотрудники компании-владельца просто принимают от абонентов заявки, которые затем передают специалистам компании-заказчика для дальнейшей обработки.

В противовес аутсорсинговому все остальные операторские центры, ресурсы которых не сдаются в аренду, а служат, так сказать, лишь «для внутреннего употребления», по-английски называются in house. В русском варианте часто используется термин «корпоративные Центры обслуживания вызовов». На мой взгляд, он достаточно бессмысленный, поскольку аутсорсинговые ЦОВ тоже в какой-то мере являются корпоративными. В дальнейшем мы будем употреблять название «собственный операторский центр», поскольку оно точнее отражает суть процесса.

Компания-заказчик, кстати, может иметь и собственный операторский центр, но в определенных ситуациях (о которых мы поговорим ниже) обращаться к услугам аутсорсингового ЦОВ.

Хотя, как я уже говорила, компания – заказчик услуг аутсорсинга по-английски называется client, мы во избежание путаницы клиентами будем называть физические или юридические лица, являющиеся реальными или потенциальными клиентами компании-заказчика.

И наконец, несколько вульгарный термин «аутсорсить» обычно означает «использовать арендованные ресурсы».

Поскольку с терминами, кажется, определились, поговорим теперь о том, что же это, собственно, за явление – аутсорсинг.

Почему аутсорсинг?

Перспективы аутсорсинга

По данным Datamonitor [20] , в аутсорсинговых Центрах обслуживания вызовов в EMEA в 2002 году работало около 12 % от общего числа операторов в этом регионе. Не много. Однако этот сегмент рынка растет более быстрыми темпами, чем рынок ЦОВ в целом. Думаю, примерно такая же тенденция наблюдается и в России. Конечно, экономический кризис может внести соответствующие коррективы (ряд аутсорсинговых ЦОВ прекратит свое существование из-за недостатка заказчиков), тем не менее популярность аутсорсинга очевидна. Именно это и заставило меня посвятить ему целую главу.

20

Datamonitor, Call Center Outsourcing in EMEA, май 2003 года.

Почему «заставило»? Не то чтобы я в принципе не признавала аутсорсинг, но, если честно, у меня к нему несколько настороженное отношение. Причем нормального логического объяснения этому нет. Может быть, дело в том, что многие компании-владельцы объявляют аутсорсинг чуть ли не панацеей. А может быть, во мне всего лишь прочно сидит собственник, поэтому я и предпочитаю собственные операторские центры. Не знаю. Но, кстати, такое отношение к аутсорсингу не только у меня. Опрос, проведенный Datamonitor в декабре 2003 года среди управляющего персонала 250 европейских операторских центров, показал, что максимальная оценка степени желания брать в аренду («аутсорсить») ту или иную функциональность ЦОВ составила всего 1,3 балла из 4 возможных.