Цель-2. Дело не в везении

Коллеги возвращаются с обеда.

— Алекс, — начинает Дон, — мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

— Довольно неприглядный, — небрежно говорю я.

— Тоже это заметил? — несколько разочарованно тянет Дон.

— А ты что думал, Алекс — и не заметит? — одергивает его Боб и поворачивается ко мне. — Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил все как есть или раздул центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это можно сделать без особых проблем.

Я с минуту думаю. Заполнение центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

— Нет, Боб, раздувать не будем, — решаю я.

— Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

— Спасибо. Ладно. Стейси, — обращаюсь я к ней, — твоя очередь.

— Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что творится у Боба, — начинает она. — За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей — не просто много, а выше головы. У нас их даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, — продажи. Как вы знаете, — продолжает она, — мы поставляем нашу продукцию не в магазины, а промышленным предприятиям, использующим энергию пара. В нашей сфере тоже наблюдаются технологические улучшения, появляются кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что творится у Боба, конечно же нет. Некоторые модели мы выпускаем уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости расходного материала. И все больше зарабатываем не на продаже нашего базового оборудования, а на дополнительной оснастке и запчастях. Это все еще довольно выгодный бизнес.

— С поставкой запчастей проблем нет? — спрашивает Дон.

— Есть, — признает Стейси, — и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Но зачастую это не те детали и находятся они не в том месте. Клиентов, естественно, это не интересует.

— Как думаешь, система Боба тебе поможет?

— Может быть. Поэтому я и попросила «логические деревья». Мы не сможем использовать его систему в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленного реагирования в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это означает, что он вынужден будет остановить часть своего производства. Так что мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти — что мы имеем сейчас — до практически ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю — еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет.

И, повернувшись ко мне, добавила:

— Алекс, чтобы нам решить проблему с продажами, одного улучшения с поставками запчастей недостаточно. Нужна идея, обеспечивающая прорыв.

— Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, — неуверенно замечает Дон.

— Да, выгодно, — подтверждает Стейси.

Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадривающе замечает:

— Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает, чем ты занимаешься, может подать хорошую идею. Мы настолько «вросли» в свой бизнес, что часто не видим каких-то альтернативных вариантов.

— Не знаю, стоящая эта идея или нет, — начинает Дон, — но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене расходных материалов для того, чтобы «зацепить» заказчика.

— Ты правильно понял.

— Означает ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? — говорит Дон более уверенно.

— Да, ты прав, — отвечает Стейси. — Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент дальше вынужден докупать дополнительную оснастку и запчасти у тебя.

— А вы можете достать модели своих конкурентов? Полагаю, технически вы в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются от ваших.

— Вот что ты имел в виду, — разочарованно говорит Стейси. — И ответ на твой вопрос, Дон, — да, мы можем их получить. Скажу больше, они у нас уже есть. Мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?

— Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, — уже не так уверенно продолжает Дон. — Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему этот вариант не годится?

— По простой причине, — отвечает она. — С какой стати их клиенты будут покупать запчасти у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

— Понял, — перебивает он. — А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

— А вот этого допустить нельзя, ни при каком раскладе, — подводит итог Стейси.

— Извини, глупая была идея.

— Да нет, не очень глупая, — улыбается ему Стейси. — Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы завоевать репутацию, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.

— Вот что, ребята, — медленно говорю я, — нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.

— Согласна, — говорит Стейси. — Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

— А это означает, — продолжаю я, — что эти идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим сегодня. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.

— Правильно, — присоединяется Боб. — Нам нужны идеи, обеспечивающие прорыв.

— Да, — и добавляю про себя: «Нам нужны три идеи — и для каждой фирмы своя».

Глава 8

Мы заканчиваем ужинать, когда происходит то, чего и следовало ожидать.

— Как насчет машины, пап? — спрашивает Дейв.

Неплохо, терпение у него есть. Я думал, он начнет свою атаку, как только я зайду домой. Это, наверное, Джули посоветовала ему подождать, пока я немного отдохну и поем.

Это провоцирует меня.

— А что насчет машины? — отвечаю я.

— Так я могу взять твою машину, пока ты будешь кататься по Европе?

— Кататься?

— Извини, не кататься, работать. Так я могу взять твою машину, пока ты будешь в отъезде?

Мне не нравится его тон. Дейв не просит, а практически требует.

— Приведи мне хоть одну серьезную причину, почему я должен тебе ее дать.

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не хочешь давать, и не надо, — говорит он, глядя в тарелку.