Цель-2. Дело не в везении

— Именно, — подхватываю я. — Каждый знает свои НЖЯ. Но очень немногие знают свою ключевую проблему. Если мы хотим предоставить рынку большие выгоды, нам нужно решить его ключевую проблему, а не пытаться устранять симптомы. И в этом наше положение уникально. Мы имеем для этого отличный инструмент — «дерево существующей действительности».

Дон поднимается, и мы обмениваемся рукопожатием.

— Алекс, должен признаться, я не верил, что из твоей отправной точки может что-нибудь получиться. Для меня это была просто летающая свинья. Да какая там свинья — бегемот. А теперь — теперь, скажу я тебе, совсем другое дело.

— Ладно, Дон, давай переписывать «дерево будущей действительности». На этот раз начинаем с реальной вводной. Посмотрим, куда она приведет.

Дон приклеивает новую вводную: «Разработано "дерево существующей действительности" рынка фирмы».

— Могу поспорить, что эта вводная обрежет крылья у всех наших начальных. Они перестанут быть просто мечтаниями. Я уверен, что они превратятся в производные.

— Сейчас увидим, — бодро говорю я. Он прав. Может быть, нам понадобятся еще вводные, но это уже однозначно прорыв. С летающими свиньями покончено.

— Давай. Я бы добавил, что «"дерево существующей действительности" является высокоэффективным способом для того, чтобы связать проблемы НЖЯ с их природой». Производная будет: «Фирма в состоянии определить глубинные проблемы, кроющиеся в "дереве существующей действительности", для их устранения путем разработанного фирмой предложения». Алекс, минуту. Откуда мы знаем, что существует такая глубинная причина, к которой предложение фирмы будет иметь отношение?

— Это мы знаем, Дон. С этим все в порядке. При любом раскладе рынок будет иметь НЖЯ, связанные с поставщиком. И не только из-за его продуктов, но и из-за обслуживания, финансовых условий и так далее.

— Согласен, — говорит Дон. — А поскольку мы ответственны не за одно НЖЯ, а за целый ряд, мы обязательно найдем ту глубинную причину, которую в состоянии устранить. Прекрасно. Это значит, что у нас не возникнет проблем с определением тех небольших изменений, внедрение которых принесет нашим клиентам большую выгоду. Это надо добавить в дерево. Это превращает нашу вводную в простую производную.

Я согласен, что мы без проблем обнаружим ту глубинную причину, которую в состоянии устранить. Я только молю Бога, чтобы мы смогли это сделать путем небольших изменений. Скорее всего, так и должно быть, поскольку мы вызываем большое количество НЖЯ.

Пока Дон дополняет «дерево», я обдумываю следующую вводную. Как мы сможем гарантировать, чтобы в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы значительно превышала стоимость продуктов конкурентов?

К моему удивлению, оказывается, что дополнительной вводной не нужно. Сегодня рынок сталкивается с рядом НЖЯ, связанных с нашим типом продукта (включая то, каким образом он сегодня предлагается). Это означает, что сегодня никто не предлагает решение ключевой проблемы, вызывающей все эти НЖЯ. И если мы это сделаем, это безоговорочно приведет к тому, что в восприятии рынка стоимость наших продуктов повысится. И всего-то.

Я знаю, что для рынков моих фирм эти НЖЯ довольно серьезны. Устранение всех НЖЯ принесет им огромную выгоду. Таким образом, мы получим доминирующее конкурентное преимущество.

Дон все еще возится с «деревом». Я подхожу к доске и приклеиваю необходимые положения, соединяя их стрелками. Когда я заканчиваю, вводная «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает стоимость продуктов конкурентов» перестает быть вводной. Она превращается в производную, в результат.

— Теперь я понимаю, почему ты настоял, чтобы мы построили «дерево будущей действительности», хотя тогда оно выглядело совсем нереально, — сияет Дон. — Теперь это четкая схема. Мы точно знаем, какие аспекты требуют решения.

— Ну так давай займемся ими. Какая следующая вводная?

— «Фирма предпринимает такие действия, которые конкурентам трудно имитировать», — читает он с доски. — Как сделать, чтобы у конкурентов возникли трудности с имитацией нашего предложения?

Мы продолжаем этот процесс, отрабатывая каждую деталь и выстраивая четкую схему, для того чтобы Боб и Стейси могли ей эффективно следовать.

Глава 21

Я полусижу-полулежу перед телевизором. Идут новости, но мои мысли далеко. Сегодня был тяжелый день. Да еще эта «бомба», которую Пит мне подкинул, когда я уже собирался домой. Проблема настолько серьезная, что, если мы не решим ее немедленно, все может рухнуть.

Фирма Стейси пойдет под нож, Пит и Боб будут проданы за гроши, и мы моргнуть не успеем, как все, чего они достигли, будет сведено на нет. А я? Меня просто без всяких церемоний вышвырнут на улицу. Труман и Даути это обеспечат, можно не сомневаться. Все теперь зависит от того, сможем ли мы быстро найти решение этой неожиданной проблемы. Ну, не совсем неожиданной. Мы подозревали об этом с самого начала. Но кто мог подумать, что она будет настолько серьезной?

Ну почему, как только начинает казаться, что все под контролем, действительность тут же доказывает тебе обратное? Н-да, уж на что, а на скучную жизнь мне жаловаться не приходится. Какое-то развлечение в жизни, конечно, должно быть, но не в таких же количествах.

А самое плохое — это то, что я лично ничего не могу сделать. У меня связаны руки. Единственное, что мне остается, — это сидеть и ждать, пока Пит и Дон разберутся, что к чему. Если что и стоит больше нервов, чем принимать участие в поединке, так это наблюдать за схваткой в надежде на победу.

Насколько серьезно то, что меня тревожит? Все началось в четыре часа, когда Фрэн перевела на меня звонок Пита.

— Алекс, привет. У нас, кажется, небольшая проблема.

Зная его английские корни, я могу предположить, что проблема на самом деле довольно серьезная.

— Что там у тебя? — спокойно спрашиваю я.

— У моих людей не получается продавать наше предложение, — без выражения говорит он.

— То есть? — искренне удивляюсь я. — По твоим отчетам, за две последние недели ты заключил еще три сделки.

— Да. В этом-то и вся проблема. Их заключил я, а не мои люди. Мои люди пока не смогли заключить ни одной сделки. И дело не в том, что они не пытались. Пытались, и не раз. А теперь они даже слышать об этом не хотят. Боюсь, нам придется внести изменения в прогноз в сторону снижения.

— Подожди, Пит. Не так быстро. Давай поподробнее.

— А поподробнее не о чем, — расстроенно говорит Пит. — Я только что закончил совещание в отделе продаж. Каждый из моих менеджеров пытался продать наше предложение. И ни один не смог. Они говорят, что предложение настолько сложно, что заказчики его просто не понимают. И мой коммерческий директор их активно поддерживает. Он сам безуспешно пытался продать наше предложение четыре раза. Четырем потенциальным клиентам. Теперь он категорически считает, что его продать нельзя.