Цель. Процесс непрерывного совершенствования

–  Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

–  Конечно, - говорю я.
– А мне нужно сделать несколько распоряжений.

–  Ты прав, - говорит он.
– Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

–  Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски.
– Мы это возьмем в качестве первого шага?

–  Я не знаю, - говорю я.
– Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

–  Смутно, - говорит он.
– Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

–  Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

–  Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

–  Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

–  Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

–  Правильно, - смеюсь я.
– Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

–  Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

–  И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

–  Правильно, - говорит Лау.
– Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

–  Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

–  Логично.
– говорит он.
– В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

–  А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

–  Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет.
– Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

–  Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

–  Или как сеть, - поправляет он меня.

–  Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

–  Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

–  Или связей, - поправляю я.
– Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

–  Да, - соглашается он нетерпеливо.
– Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению 'в скобках', которое мы называем 'ограничением'. Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

–  Показателями?
– удивляюсь я.
– А откуда они взялись?

–  Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели - самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

–  Они, конечно составляют большую проблему, - говорю я осторожно, - но я не уверен, что это ограничение.

–  Не уверен?

–  Нет, не уверен, - говорю я твердо.
– Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

–  Нет, - усмехается он.
– Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

–  Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета 'прикрывать свою задницу', который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

–  Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

–  А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле - все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

–  Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

–  Я не знаю, - говорю я.
– Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

–  Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

–  Я не вижу разницы, - возражаю я.
– Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

–  Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

–  Я именно об этом, - говорю я.
– Какой аспект управления мы изменили, - перефразирую я его слова.
– Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.