Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Шрифт:
Для фирмы была весьма выгодна ситуация, когда ее собственный консультант занимал одну из ключевых позиций в компании ее клиента. Ру понимал, что может сделать консультант для компании, которая срочно нуждается в решительных мерах, и благодаря позиции внутри нее знал, что нужно сделать. В следующие 12 месяцев Ру стал основным источником управленческой и финансовой информации для Сондерса, который больше всего разбирался в продажах, маркетинге и PR. Ру образовал команду из консультантов Bain и сотрудников Guinness, чтобы начать изучение 250 дочерних предприятий компании, разделив их на две группы – производители алкоголя и остальные. Команды получили уйму данных, анализируя, что делать с дочерними компаниями – продать или оставить. Ру также помог разработать стратегию сокращения расходов, чтобы дочерние компании могли сэкономить как можно больше. Вскоре у Сондерса оказался план для Guinness из трех этапов. Этап 1: прекратить финансовые потери и провести рационализацию бизнеса. Этап 2: перестроить профильный бизнес по производству пива. Этап 3: искать новых кандидатов на приобретение. Ру и Bain сыграли основные роли на всех трех этапах, помогая разработать планы и внедрить рекомендации. К началу 1982 года Теру и Хоар представили совету директоров общее описание необходимых мер.
И в этом сотрудничестве не было важнее человека, чем Оливье Ру. Он также был наглядным примером того, как быстро молодой и умный человек способен сделать карьеру и зарабатывать большие деньги в Bain & Co. Ру пришел в Bain в возрасте 30 лет. Он не имел за плечами такого основательного образования, как большинство консультантов фирмы. Окончив школу бизнеса во Франции в 1973 году, Ру сразу пошел работать во французский офис Dymo продавцом. Он также успел поработать менеджером низшего звена на двух позициях, пока компания не послала его в Англию в 1979 году. Ру пришел в Bain в мае 1980-го, а всего через полтора года стал менеджером. К 1983-му, всего через три года после прихода в компанию, Ру достиг позиции вице-президента. Его стремительное восхождение нельзя назвать необычным для умного и честолюбивого человека в этой отрасли. Ру получал отличные деньги даже по сегодняшним стандартам. Оплата труда руководителей в Bain состояла из основного оклада плюс двух видов бонусов: один был основан на текучести персонала компании (чем она меньше, тем лучше, потому что составляет важную статью расхода в консалтинговых компаниях), а другой – на прибыльности Bain по всему миру (чем выше, тем лучше). К 1984 году 34-летний Ру зарабатывал $190 000. В следующем году эта сумма подскочила до $350 000, а к 1986-му – $650 000, больше Сондерса, который к тому времени стал председателем и СЕО Guinness. К тому же эта зарплата не включала все привилегии, предоставляемые Ру. Каждому руководителю высшего звена и вице-президенту была предоставлена возможность инвестировать в Bain Capital – многомиллионный фонд, который вкладывал средства от имени высших руководителей Bain и других инвесторов. Ру вложил $30 000 в этот фонд, участвующий в финансовых отношениях с некоторыми клиентами Bain, и должен был получить с этих инвестиций в пять раз больше.
В Guinness Ру продвигался так же быстро, хотя формально он оставался в штате Bain. И его опыт работы в Guinness – уникальная возможность взглянуть изнутри на то, как Bain обслуживает клиентов. К середине 1983 года Сондерс попросил Ру возглавить финансовый отдел Guinness. Вскоре Ру начал информировать биржевых брокеров и финансовую прессу в Сити о компании и ее успехах. К середине 1984 года Сондерс попросил Ру войти в совет директоров – головокружительное предложение для человека 34 лет. Получив разрешение от бостонского офиса Bain, Ру вскоре вошел в совет директоров. Участие в делах клиента на таком высоком уровне – мечта любой консалтинговой фирмы, особенно Bain & Co., работавшей в тесной связке с руководством компании-клиента. Тем временем Ру продолжал отслеживать расходы компании и искать подходящих кандидатов на приобретение среди британских компаний.
Bain применяла по-военному строгие правила конфиденциальности в отношении приобретения компаний ее клиентами. Кандидатам на приобретение давались кодовые названия; информация разделялась на части, которые знали отдельные люди; вопросы обсуждались только с непосредственно вовлеченными в процесс сотрудниками; а в офисе Bain действовала пропускная система и стояли уничтожители документов. Запираясь в своем кабинете в офисе Bain, Ру часами раздумывал над «разведданными» от консультантов о подходящих компаниях, которые Guinness могла бы взять под крыло. Но даже такие строгие правила не всегда помогали. Однажды Guinness проводила «операцию “Парусник”», чтобы приобрести направление по производству вина и других алкогольных напитков компании Booker McConnell. Но курс акций этого кандидата подскочил вскоре после встречи совета директоров Guinness по этому вопросу, и Сондерс прекратил попытки, опасаясь, что произошла утечка информации.
Но чаще всего благодаря такому упору на секретность Bain удавалось сохранить информацию в строжайшей тайне. После того как Ру и Бейн составили длинный список возможных приобретений, к середине 1984 года представилась удачная возможность. Компания W. H. Smith сделала предложение о приобретении Martins – сети магазинов с прессой и табачными изделиями. В Martins были не согласны, и Bain порекомендовала Guinness вмешаться в качестве «белого рыцаря» – фирмы, которая спасет от нежеланного «ухажера» намеченну ю для поглощения сеть. Ру не только предложил совету директоров Guinness приобрести Martins, но также вел переговоры по этой сделке и общался с коммерческими банками и юристами. Формально этим процессом управлял Сондерс в качестве руководителя Guinness, но решающую роль сыграли Ру и Bain. «Я не хотел бегать туда-сюда, пытаясь в одиночку со всем управиться, – позже сказал Сондерс, – и поэтому финансовыми и некоторыми другими вопросами занимался мистер Ру – частично в качестве финансового директора, а частично как член совета директоров и вице-президент Bain».
Горький привкус виски
Приобретение Martins стало началом более масштабного процесса. Сондерс у ну жно было расширять бизнес Guinness. Частично эти требования исходили от банкиров и биржевых брокеров, которые активизировались в атмосфере лихорадочного и не всегда разумного заключения крупных сделок в 1980-е. «Они ясно дали мне понять, что Guinness должен в ближайшее время совершить крупное приобретение, потому что мы вступали в стадию, когда рыночная стоимость компании была всего лишь как у регионального игрока. Нам было далеко до таких тяжеловесов, как Allied Lyons, Bass и так далее. И нам нужно было принять решение: или стать одним из крупных игроков в области напитков, или сохранить небольшие размеры и при этом самим подвергнуться риску поглощения».
Семья Гиннесс тоже хотела роста, но по другим причинам. «Я обсудил это с лордом Айви [главой семьи в составе совета директоров], и он сказал: знаете, если бы Guinness во втором столетии
своего существования достиг бы того же, что и в первом, то уже занимал бы положение на уровне Ротшильдов и им подобных. Еще он сказал, что полностью поддержит любые действия, которые реально прославят Guinness во всем мире». И наконец Bain & Co. тоже убеждала Сондерса в необходимости роста, составив список фирм в алкогольной отрасли. Туда вошла, среди прочих, Arthur Bell & Sons – производитель шотландского виски. Ее приобретение принесло бы Guinness не только второй бренд в отрасли алкоголя, но и прибыли в Англии, где продавались ее акции. «Это предложение было принято с большим энтузиазмом, за одним исключением, – говорит Сондерс. – Некоторые члены семьи Гиннесс были настроены… не против алкоголя в целом, потому что они сами все время пили Guinness, а против более крепких напитков». Лорду Айви удалось их переубедить, и Bain принялась за анализ возможности этого поглощения.Bain проявляла такое рвение при оценке потенциальной мишени поглощения, что это впечатляло даже критиков фирмы. Ру возглавил команду Bain, которая проводила анализ приобретения Arthur Bell & Sons, сокращенно Bells. Позднее Сондерс изумлялся старательности консультантов Bain: «Bain провела подробный анализ направления шотландского виски в целом и Bells в частности. Когда мы после приобретения Bells рассмотрели имевшуюся у них внутреннюю информацию, то обнаружили, что благодаря проведенной Bain работе знали о Bells гораздо больше, чем они сами». Но анализ Bain стоил дорого. Применялись почасовые расценки, консультанты фирмы нарабатывали много часов, и эта работа стоила Guinness больших денег. Bain изучила данные по грузоперевозкам и тщательно проанализировала экономические особенности экспорта шотландского виски. Только на оценку вариантов, связанных с приобретением и стратегией Guinness, у Bain ушло 680 часов. В другом случае Bain потратила 386 часов на определение потенциальных покупателей New Piccadilly Hotel, которым заинтересовалась Guinness. Был месяц, когда консультанты Bain провели 1810 часов на встречах с банкирами и брокерами и за составлением документации для этого предложения. Почасовая расценка Bain варьировала в зависимости от консультанта. Но вряд ли стоит сомневаться в том, что Bain получила огромную выгоду от этой работы. К 1986 году Guinness стала третьим по размерам клиентом Bain в международных масштабах и крупнейшим в Европе: ежемесячные доходы от нее превышали $1,5 млн. Но Guinness тоже не осталась внакладе. К 1986 году ее прибыли выросли в шесть раз – почти до $400 млн, а курс акций подскочил до $5,75 – намного выше 81 цента, которые давали за акцию на открытом рынке до прихода Сондерса и Bain. Это повышение нельзя объяснить исключительно работой Bain, но благодаря глубине ее сотрудничества с Guinness стало ясно, что консультанты активно поучаствовали в оздоровлении компании.
А самую большую роль в успехе Guinness сыграл Оливье Ру. По общему мнению, предложение приобрести Bells привело к огромному успеху – в первую очередь благодаря организационной и аналитической работе Bain, которой руководил этот молодой француз. Ру пришлось много поездить с Сондерсом по стране, проводя финансовые презентации для брокеров, банкиров, финансовой прессы и Сити. Процесс подачи и рассмотрения предложения занял 60 дней; в нем были свои напряженные и непростые моменты. Но Guinness добилась успеха. Поглотив Bells, Guinness назначила одного из своих руководителей на высшую позицию в этой фирме, чтобы помочь ей в интеграции. Но Сондерс не спешил отказываться от услуг Bain – он даже перевел в Bells одного из участников аналитической команды Bain в помощь тому руководителю из Guinness. «Этот консультант знал Bells лучше, чем сотрудники самой компании», – пояснил это Сондерс. Однако теплым отношениям между Bain и Guinness не суждено было продлиться долго. Вскоре Bain и Сондерс обнаружили, что у такого тесного взаимодействия между консультантом и клиентом бывает и обратная сторона.
В августе 1985 года стало известно, что Argyll – сеть супермаркетов во главе с Джеймсом Гулливером, имевшим тесные связи с финансовыми и политическими кругами Шотландии, – желает поглотить Distillers, огромного конкурента Bells. Прочитав об этом в местной деловой прессе, Сондерс встревожился: «Мы только что заполучили Bells, нам предстояло еще очень много работы, и меня беспокоило, что переход Distillers к новому владельцу мог дестабилизировать ситуацию – например, если бы он изменил стратегию ценообразования для Distillers». К тому времени тесные отношения между Guinness и Bain переросли уже в зависимость клиента от этой фирмы. Сондерс советовался с Ру почти по всем вопросам, и Ру (и Bain) удовлетворял его запросы. Занимая высокие посты в Guinness, ни Ру, ни Сондерс не хотели участия в очередной изнурительной битве за поглощение фирмы, тем более что предыдущая только что окончилась, и в ней не обошлось без обид и недовольства. Но оба были согласны, что новоприобретенные рынки нужно защищать. Они получили небольшую отсрочку благодаря вмешательству регулятивных органов финансового рынка Британии: те наложили трехмесячный запрет на попытки поглощения Distillers, приказав Argyll прояснить свои намерения. Сондерс поручил Ру обновить информацию, собранную Bain по отрасли шотландского виски во время подготовки к поглощению Bells, и как следует изучить Distillers.
Даже сегодня Bain оспаривает свою репутацию фирмы, которая приходит к клиенту и захватывает контроль над ним. Но действия Ру показывают, какое мощное влияние могут оказывать Bain и другие консалтинговые фирмы, контролируя поток информации в компании клиента. Ру и его команде из Bain некогда было проводить такой же тщательный анализ, как в случае с Bells. Тем не менее они вскоре определили, что у Argyll достаточно финансовых средств, чтобы сделать предложение о покупке Distillers; Bain также дала умеренную оценку рыночной стоимости Distillers. Попытка ее поглощения имела убедительное экономическое основание для Сондерса, стремившегося по строить международную алкогольную компанию: «У них был великолепный портфель брендов. Да, у нас уже был Bells, но на деле брендов было всего два. А у них – джин Gordon’s, джин Booths, виски Johnnie Walker, Black and White, Haig, Pimm’s, как минимум еще 60 других виски и водка. Вот это портфель!» Но Сондерсом двигали не только экономические соображения. Он побывал в Шотландии как посланец доброй воли, чтобы успокоить недовольных приобретением сотрудников Bells, и обнаружил, что там все только и говорили о возможном поглощении Distillers сетью Argyll во главе с Гулливером – выходцем из шотландского городка, где производили алкоголь. К удивлению Сондерса, он услышал от нескольких шотландцев, что из Argyll не получится идеального владельца для Distillers и Guinness стоит заняться этим вопросом.