Доброе слово и револьвер менеджера

Есть еще одно правило: если человек «заходит снизу», то позже он при первой возможности «зайдет сверху».

В более жесткой модификации оно звучит так: «Если вам лижут зад – не расслабляйтесь: скорее всего, его смазывают».

Конечно, все зависит от конкретного человека, от его жизненной позиции. Поэтому очень желательно узнать его получше уже на входе.

Есть и такие кандидаты, единственная установка которых – «устроиться». Когда он этого добивается, то полностью теряет интерес к компании и увольняется.

Для предотвращения этих ситуаций необходим эффективный нестандартный подбор и контрактирование.

Вот проверенные мной инструменты подбора.

Плюсы и минусы

К сожалению, частая ошибка при подборе – взять на работу профессионального «инвалида», то есть человека, чаша весов которого с мотивационными плюсами (факторами, мотивирующими к работе) несущественно перевешивает чашу весов с минусами (факторами, отталкивающими от работы). В процессе минусы неизбежно добавляются, а если у сотрудника чаши весов изначально уравновешены, то любой лишний минус – это скорое увольнение.

У правильного кандидата на «входе» плюсы сильно перевешивают минусы, человек хочет работать и обладает при этом большой энергией стартапа. Отсутствие этой энергии я и называю профессиональной инвалидностью.

Ошибки:

1. Не учитывать мотивацию сотрудника.

2. Не контрактировать на входе.

Тезис раздела:

брать в первую очередь мотивированных сотрудников. Что хочешь получить на выходе, закладывай на входе.

Подбор сотрудников для своей команды самим управленцем

Применяется в том случае, если служба подбора не справляется или большая текучка персонала. При правильном подходе этот способ набора персонала очень эффективен.

Поиск можно осуществлять следующими способами:

Посещение конкурентов, чьи офисы или магазины расположены близко к твоим.

Встретив у конкурента сотрудника со знаниями выше среднего, можно представиться и во «взрослой позиции» предложить ему работу в твоей компании.

Предложение о работе друзьям, знакомым и знакомым знакомых.

Неплохой инструмент подбора, главное, не лениться и не стесняться предлагать.

Предложение о работе в социальных сетях.

Создай группу с презентацией о работе (честной).

Использование всех вышеизложенных способов силами подчиненных.

Продать идею подчиненным и после этого использовать их ресурсы для подбора.

Не забудь сам поверить в свою идею перед тем, как продавать ее.

Инструменты подбора

Собеседование – это классический инструмент подбора, применяемый практически везде. Цель собеседования – как можно лучше узнать сотрудника, его плюсы и минусы, чтобы потом на основании SWOT-анализа принять решение: подходит или не подходит, а также для дальнейшей работы с ним.

Главная ошибка любого собеседования – не применять SWOT-анализ, а использовать вместо него свои эмоции. Часто выбор сводится к решению «нравится он мне или не нравится» или, того хуже, «у кого грудь больше».

Конечно, каждый подбирает сотрудников под себя. Неправильно выбирать, задействуя только человеческий фактор. Чем больше личных предпочтений (и внутренних проблем) у управленца, тем больше вероятность ошибки при подборе.

Подготовка к собеседованию:

Тщательно изучи заявления и анкеты, не торопясь с выводами и суждениями.

Найди подходящее помещение для проведения собеседования.

Проведение собеседования:

Задавай уточняющие вопросы, не удовлетворяясь, например, ответом на вопрос об образовании: «Высшее». Уточни, какое именно, где получил, как звали декана, какова тема диплома и т. д.

Важно:

многие кандидаты уже приготовили ответы на стандартные вопросы! Задавайте нестандартные.

Создай непринужденную обстановку.

Разговори собеседника (30 % времени говорит менеджер, 70 % – кандидат), попроси рассказать о том, о чем ты не спросил, а потом предложи ему спросить о том, что ему интересно.

Ошибки:

1. Помогать кандидату с ответами или отвечать за него. Нередко тот, кто проводит собеседование, подсознательно помогает отвечать правильно кандидату, который ему понравился.

2. Говорить больше, чем кандидат. Иногда болтливый руководитель может вовсе не дать претенденту на должность вставить хоть слово.

3. В самом начале рассказывать о своих потребностях. Ты подскажешь кандидату, какой именно нужен сотрудник – он и представится именно таким. Необходимо сначала узнать все о нем, а потом рассказать, кто тебе нужен.

4. Ошибки коммуникаций: позиция, голос, позы.

Тезис раздела:

задавай нестандартные вопросы и принимай решение без эмоций.

Контрактирование на входе – устный контракт руководителя и только что принятого соискателя «на входе» на выполнение в ходе работы каких-либо не слишком приятных последнему действий. Например, в компании есть правило улыбаться каждому клиенту. Это может оговариваться на входе, но не контрактироваться, тогда впоследствии могут возникнуть проблемы. При контрактировании менеджер честно рассказывает ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него обязательство. Например: «Я могу быть уверен, что, выходя на работу, я увижу улыбающегося сотрудника?» – «Да, конечно!» Неоднократно получив утвердительный ответ, руководитель всегда может напомнить сотруднику о договоренности.

Я видел жесткий пример контрактирования на «входе» официантов и барменов в одном из самых элитных ночных клубов Москвы. Его придумали для борьбы с «левыми» заработками. Спокойно, во взрослой позиции спрашивают сотрудника, готов ли он работать честно, без «левака». Тот «машет гривой» и на все согласен. Его несколько раз переспрашивают, чтобы наверняка дошло, а потом сообщают, что с ворами у них разговор короткий. И так же спокойно, во взрослой позиции, говорят, что за «левые» деньги тут попросту лишают здоровья. Также жадного до «левых» заработков сотрудника контрактируют на жесткие финансовые потери. Контракт заключается сразу на две важные вещи для человека: здоровье и деньги. Если сотрудник соглашался, его брали на работу. Жестко, но эта схема там работала. По словам администратора, левых денег у них просто не было.