Dream Team. Как создать команду мечты
Шрифт:
Диагноз: не работает R&R (Reward & Recognition).
Программа «признания и поощрения»
Лечение
• Ввести R&R caf'e [10] .
• Ввести гибкий рабочий график для сотрудников, показывающих наилучшие результаты.
• Ввести практику посещения штаб-квартиры как поощрения за хорошую работу.
Не все из предложенного воплотилось в жизнь, признаюсь честно. Но для меня важным было другое: Андрей взял на себя ответственность по всем «проблемным зонам» и принялся за планомерное доведение их до ума.
10
R&R caf'e (англ. Reward & Recognition) – коллективное празднование достижений и успехов сотрудников или компании в целом совместным обедом/ужином в ресторане/клубе.
Работаю в компании три года, ловлю себя на мысли, что всегда чувствовал себя именно так, как сейчас: я эффективный менеджер, часть профессиональной команды. Вспоминаю 2004–2005 гг.: я молодец, если что-то где-то недоделано и план – 99 %, то прям от зубов отлетало, что, мол, не везде есть люди, и с партнерами нужно разобраться, и масса прочих досадных мелочей, но я-то точно молодец! В сравнении с прошлыми годами цифры радуют, и партнеров в «Блондкопф» прибавляется, и в своих категориях на рынке мы лидируем… Однако первое полугодие 2005-го показало, что годовой план компании и те показатели, которые нам «светят» в конце года, двигайся мы и дальше такими темпами, – «две большие разницы», как говорят в Одессе! При этом все вроде молодцы, и вроде тренинги типа «Как продавать больше» идут, и структура вроде работает, и продаем вроде немало. Но план не делаем! Думаю, что произошедшее в тот момент – органичное следствие сложившейся ситуации: есть хорошие люди – но нет победителей, есть построенная структура продаж – но нет результата, есть отличные бренды – но они «продают сами себя», есть работа – но план не делаем! И вот очередная встреча в офисе, региональные менеджеры собрались, как всегда, отчитаться за прошедший месяц, когда каждый общается с Олегом и рассказывает истории о том, что
Позиция: региональный менеджер, Восточная Сибирь и Дальний Восток.
Личность, история: Сергей мне сразу запомнился, еще по первому интервью. Чувствовалось, что парень яркий и настойчивый. Он мне рассказывал свою историю успеха на прежней работе, и в его рассказе было все – убедительность, энергия и напор, что немаловажно. Он был явно заинтересован попасть к нам. Меня даже несколько насторожила его настойчивость, и я спросил у Димы (его потенциального руководителя), не пугает ли его такой напор и справится ли он с ним. Дима разглядел за напором необходимого ему человека, и мы его взяли.
Свято место пусто не бывает…
Апрель 2005 года. Я попадаю на тренинг Business Relations, к Герасичеву. Три дня, которые перевернули мое представление о себе и обо всем, что я делаю. Вот это да! Вот это прорыв! Но не буду долго говорить, что конкретно испытал сам, расскажу, как я пришел к пониманию проведения корпоративного тренинга.
На тренинге Володя предложил категорию целостности – думать, говорить и делать в одном направлении. Зачастую же люди говорят одно, думают другое, а делают третье – это нецелостность. У нецелостности есть масса видимых проявлений и на командном уровне.
Эта картинка настолько наложилась у меня в голове на то, что фактически происходит у меня в команде, что первое, что я сделал после окончания тренинга, – подошел к Герасичеву и спросил, как можно организовать корпоративный тренинг. Мы договорились о встрече, с которой все и началось.
Первый открытый тренинг мы прошли вместе с Маратом. Кроме наших личных переживаний и открытий, а также принципиальной договоренности с Герасичевым о перспективах совместной работы, тренинг возымел и еще одно следствие: мы провели встречи по вопросу выполнения плана с каждым региональным менеджером. Это надо было видеть. Сейчас, оглядываясь назад, я до сих пор испытываю некоторую неловкость, ибо понес меня тогда черт по бочкам!
– Почему ты не выполнил план?
– Да тут столько дел, столько проблем…
– Нет, тебе наплевать на план! Было ли тебе важно выполнить план? Нет, не было! Смотри на результат! Этот результат недвусмысленно говорит, что он не имел значения! Имел бы – был бы выполнен. Что ты вообще предпринял, чтобы добиться результата?!
В подобном ключе прошло порядка семи встреч в течение четырех-пяти дней, и все ходили очень угрюмые. А я ликовал – казалось, я овладел универсальным оружием. Вольно мне было кидаться терминами и категориями, которые я успел заполучить и начал активно осваивать, перед «безоружными», неинформированными сотрудниками. Мальчишество чистой воды. А ведь Герасичев наказывал никого не тренировать! Единственное, что хоть как-то могло балансировать подобный перекос, – первый корпоративный тренинг в середине мая.
После тренинга ко мне подошел Олег и спросил, можно ли обсудить возможность проведения бизнес-тренинга для компании. Я ответил утвердительно. Он сказал, что речь идет о компании «Блондкопф». Я, конечно, был более чем наслышан. Олег сообщил, что хотелось бы потренировать 30 человек из отдела продаж. «Отличная идея, – отреагировал я. – Может, тогда имеет смысл поговорить с тем, кто принимает решение? Оно здорово, что ты так зажегся, но…» На что Олег ответил, что он является, собственно, директором по продажам и решение принимает он. И он считает, что такого рода работа, этот тренинг, который он прошел, или нечто подобное будет очень полезно для всей его компании, для его команды, и объяснил почему. Я был только «за». Мне это было вдвойне приятно, потому что мы давно думали о том, чтобы заниматься только бизнес-тренингами. Здесь мы могли бы более продуктивно приложить усилия и быть полезными, потому что, когда мы проводим открытые тренинги, зачастую люди приходят и сами не понимают, чего они хотят, им просто рекомендуют друзья и знакомые, что вот, мол, есть замечательный тренинг, замечательный тренер, всякие полезные категории рассматриваются… Но когда люди являются на тренинг, не ставя перед собой конкретных целей и задач, то он зачастую превращается просто в некую яркую, занимательную лекцию. А когда есть возможность за определенный срок дойти из пункта А в пункт Б и действительно посмотреть на пройденное, на результаты, на разницу между этими самыми «пунктами» – на конкретные результаты продаж, измеримые цифры и показатели, – стимул оказывается несопоставимо более впечатляющим. Более того, когда есть система из неслучайных людей и их отношений, становится вдвойне интересно. Это вдохновляет тренинговую команду. Мы, разумеется, согласились.
Это сейчас я знаю, что это должно было случиться, но тогда… Сам факт появления в моей жизни этого тренинга/курса/семинара вызвал у меня тогда искреннее удивление. Сейчас я готов считать и называть этот тренинг Трансформацией – благодаря ему я практически пережил второе рождение.
С первого дня тренер опустил нас на самое унылое дно человеческой жизни, «пустив дерьмо по трубам», и каждому из нас эта клоака была знакома, но каждый всячески старался это скрыть – и от себя, и от других. Казалось, ни одна деталь не может уйти от его пристального внимания.
«Черт, да как он себе такое позволяет, – думал я, – люди делятся своим сокровенным, пытаются найти выход, а он втаптывает их…» Тьфу ты, думал, что навсегда избавился уже от этого слова – пытаются… Как говорил тренер: «Ты либо делаешь, либо не делаешь. Пытаться нельзя!» Прав, сто раз прав.
Но тогда мне было тяжело уместить в голове все происходящее… «Да он просто издевается над нами», «Да что ты знаешь про нашу жизнь!», «Да кто ты такой?!» – подобные возгласы буквально рвались наружу.
Но потом мы стали говорить об ответственности и выборе, и череда собственных примеров из моего прошлого подвела меня к этому выводу: я сам, лично, создал то, в чем сейчас пребываю. Я сам в ответе за свое эмоциональное, физическое, психологическое, финансовое состояние. И вот это оглушало. Понимание того, что то гуано, в котором находишься, создано лишь одним человеком – мною, и больше никем. Нечего винить ни родителей, ни учителей в школе/институте, начальника или подчиненных… Только ты сам!
Самого большого труда стоило признать именно это. Все остальное осознавалось не в пример легче. Но это первое открытие – мое единоличное авторство своей жизни – пугало меня. Почему? Да потому что теперь стало понятно, что груз ответственности ни на кого не переложишь. Я сам строитель всего того, что со мной происходит. Но на этом потрясения не закончились.
Жертва и автор
Две категории… И в той и в другой – люди. Одинаковые с точки зрения физических данных. Создатель в большинстве своем ничем их не обделяет. Но что-то в них есть такое, что отличает их друг от друга: отношение к жизни и получаемый на выходе результат. Каждый живет в созданном им самим мире, достигает своих результатов – или не достигает их и находит этому тысячу объяснений. И здесь тренер умело разложил по полочкам, как это происходит и почему нам это выгодно. Ничего не заметили? А я был в шоке в этот момент. Вы только вдумайтесь: мне выгодно быть неудачником! «Да ты с ума сошел, тренер?!» Череда примеров, разбор жизненных ситуаций, и на тебе, дружище, очередной «букет» вопросов. Мозг просто кипит уже, но, понимая, что ответ где-то рядом, я уже сам всё перебираю, шажок за шажком.
Результаты – или нет, цели, которые мы ставим, – красивые и желанные. Они большие и значимые. И мы на начальном этапе считаем, что сможем их достичь, и отправляемся в путь. Однако путь к вершинам зачастую непрост и полон испытаний. И в какой-то момент начинает казаться, что всё, всё, что мог сделать – сделал. Цели слишком высоки, недосягаемы. Не рассчитал сил, говоришь себе. И вот оно, прозрение: мы не идем дальше, потому что нам себя жалко! Мы останавливаем движение, боясь причинять себе боль и дискомфорт. А стало быть, получаем собственную выгоду от этого, оставаясь в той зоне, где нам легко, приятно и все известно… Бинго! Но, откровенно говоря, легче не становится. Сейчас могу сказать, что научился распознавать такие вещи и каждый раз, стоит только допустить подобную мысль, в сознании включается «красный свет».
С каждой минутой тренинга все больше и больше доходит до меня, что жизнь эта – целиком моя и отвечаю за нее только я. Некого призвать к ответу со стороны. Бесцельной становится так называемая «ментальная мастурбация» – бесплодное и жалкое снование мыслей взад-вперед, ворующее время, силы и целеустремленность. Отставить! А кто, собственно, я – жертва или автор? Хороший проверочный вопрос самому себе – и вновь поиски ответа, ревизия собственных действий и чувств.
Что ж, мой анализ показывает, что случаи моего проявления как автора-победителя есть, конечно… Но есть и примеры ярко выраженной жертвенности. Таким образом, жизнь какая-то нецелостная: оказывается, ты и такой и эдакий. Желая усидеть на двух стульях, в разных ситуациях проявляешь себя по-разному, а это совсем не просто и сил отнимает немало.
Вывод, который я сделал для себя: будь всегда автором-победителем, и экстраординарные результаты не заставят себя долго ждать.
Первый тренинг – со мной или без меня?
Я долго думал, идти мне на первый тренинг вместе с командой или воздержаться. Что нас ждет, я примерно представлял – сам видел, как проходил мой открытый тренинг и что было после этого на собрании с каждым из коллег…
Вот как выглядело мое письмо команде:
Вызов, 28 апреля 2005 года. Готовы ли вы испытать новые ощущения, которые помогут вам лучше представлять, как добиваться ЦЕЛИ? Готовы ли вы осознать препятствия, стоящие на пути выполнения планов продаж? Готовы ли вы получить новый опыт, какого у вас еще не бывало? Хотите ли вы стать более эффективными в решении повседневных задач? Хотим ли МЫ стать
еще более сплоченной командой, которая может вместе добиваться ЛЮБЫХ ЦЕЛЕЙ? Уверен, что все вы ответили утвердительно. С огромным удовольствием я приглашаю вас на тренинг, который внесет ясность во все эти вопросы и раскроет множество других секретов успеха. Тренинг состоится 13–14–15 мая (все три дня) в Москве, в гостинице Novotel Moscow Centre с 9:00 до 18:00.Мы с вами вместе будем тренироваться и получать этот новый опыт. Каждый увидит свою ценность в этом тренинге, но, уверен, он полезен каждому в отдельности и нам всем как ЕДИНОЙ КОМАНДЕ.
С нескрываемым нетерпением жду всех вас на этом тренинге ОС. P. S. С наступающими праздниками всех!
Вот он, первый тренинг. Ребятам было очень важно, как они выглядят. Они работают в крутой западной компании (это, кстати, тоже одна из проблем, на мой взгляд, очень часто присущих западным компаниям, работающим на российском рынке, – люди прячутся за бренд, за громкое мировое имя). В российской компании работающие в ней люди сами являются источником результата, у них есть возможность, по сути, эту компанию создать, своими продажами, результатами сделать имя своему начинанию. А западная компания обычно уже приходит с мировым именем, с миллионами, которые тратятся на рекламу, с готовыми качественными продуктами, и по большому счету все, что нужно российским менеджерам, это не испортить, не стоять на пути распространения продукции, которую выпускает компания. И вот здесь, к огромному сожалению, имеет место быть разговор некоего комфорта и удовлетворенности, мол, я уже работаю на крупный западный бренд, а это, в свою очередь, говорит обо мне, что я один из лучших, раз меня, русского человека, взяли на работу, выдали «форд», оплачивают бензин, я могу ездить по трамвайным путям и разбивать подвеску автомобиля, потому что компания платит за ремонт. Мне обеспечивают страховку, соцпакет, «белую» зарплату, я могу брать кредиты в банке, ходить с высоко поднятой головой, говоря всем своим видом, что работаю в крупной западной компании. И, по сути, целью не становится привнести нечто новое, то есть не задается вопрос – а в чем моя заслуга? В чем мой вклад? И получается, что вместо того, чтобы что-то добавить, что-то сделать для этой компании, чтобы она росла и развивалась, целью становится оставить все как есть. Начинаются внутренние игры, когда люди имитируют работу, имитируют трудности, проблемы, но, по сути, вся возня сводится к тому, чтобы просто удержаться еще какое-то время на плаву в этом комфортном положении. Поэтому ничего удивительного в том, что, когда Олег пришел в компанию три с половиной года назад, увеличение объема продаж составляло 1 % в год. Для меня это синоним слова «болото», то есть ничего не происходит, все остается как было. При этом в активе имеем российский рынок с гигантскими потенциями, замечательный западный продукт, огромные рекламные бюджеты, заслуженный бренд. Если смотреть только на результаты – они говорят о том, что люди явно не были заинтересованы в том, чтобы развивать и добавлять что-то к тому, что уже было создано не ими, а той компанией, в которую они пришли работать. Это бросилось в глаза в первый же момент на тренинге. Я увидел тридцать крутых парней (девушек там было немного), и каждый выглядел так, будто держал в руках транспарант вроде «чему ты, парень, можешь нас научить?». Безусловно, первые несколько часов проходили в сложной атмосфере. Потому что нужно было пробиться через эти маски, через это вранье и притворство, через эту игру и докопаться до сути этих ребят, которые действительно сидели передо мной в зале – отчасти напуганные, но не признававшиеся в этом поначалу, отчасти заинтригованные происходящим. Но всегда страшно оторвать ногу от места, на котором ты стоишь, и поставить в другое, начать двигаться в новом направлении, потому что не знаешь, сможешь ли сохранить то, что у тебя уже есть, то, на чем ты уже уверенно стоишь. И первое время мы потратили на то, что выбирались за рамки этой самой «игры», говорили о том, как оно есть в действительности, кто в чем заинтересован. Во многом благодаря Олегу, его энтузиазму, его приверженности и его вере в то, что эта команда действительно может стать великой, она может стать командой, которая изменит полностью и качество, и, главное, масштаб игры, мы смогли прорваться. Благодаря еще нескольким людям, которые были в этой команде, тому же Марату или Андрею Глыбе (хотя, надо признать, Андрей не сразу включился в процесс), нескольким руководителям стало понятно что действительно цели есть. Цели, ради которых они готовы развиваться, признать текущее положение дел и начать, собственно, тренироваться. Ну и, безусловно, как и в любой другой компании, мы столкнулись здесь с определенным скепсисом и упертостью: люди не хотят признавать другие точки зрения, и вот эта упертость стоит на пути и мешает движению. Несмотря на все мои разговоры о том, что это всего лишь мои интерпретации, мы не пытаемся выяснить, какие интерпретации правильные, а какие – нет, мы принимаем другие точки зрения, но и это было непросто для восприятия.
Но должен признать, что по окончании первого курса отношение резко изменилось – было больше горящих глаз, люди действительно увидели возможность выхода за рамки своих результатов, за рамки своего привычного существования, и они поняли, что все это их вдохновляет, зажигает, ведет к какой-то большей игре в компании, в которой и они могут чувствовать себя более реализованными и сильными людьми, которые привносят что-то в эту компанию и в свою работу, делая невозможное возможным.
Да, еще очень важный момент: когда мы договаривались с Олегом, я сказал, что этот проект мне еще интересен и важен в принципе, потому что речь не идет о прочтении курса лекций. Никто не планирует уговаривать участников начать «быстрее бегать»; дело в том, чтобы поставить конкретные цели и их реализовать. «Олег, нам надо договориться “на берегу”: копать или не копать. Либо мы погружаемся полностью, ставим перед собой амбициозные цели и честно понимаем, почему мы не добиваемся их реализации, либо мы просто проводим лекцию для крутой западной компании, что, конечно, добавляет нам всем весу, и мы, безусловно, зарабатываем деньги. Но не хотелось бы, чтобы это было так, потому что мы прежде всего ценим свою способность работать на конкретный экстраординарный результат». И Олег ответил, что именно поэтому он сейчас разговаривает со мной – потому что очень много желающих, очень много предложений по проведению тренингов. В самом «Блондкопф» проходит масса обучающих программ. Но, уже пройдя сам тренинг, поняв всю серьезность работы, которую мы предлагали, он как раз вышел с осознанным предложением поработать вместе и нацелить нашу работу на конкретный результат. На тренинге у нас был такой эпизод, когда я говорю: «Ну вы ж не можете все время хотеть ходить на работу» (мы разбирали категорию «желание» – «обязательство»)», и Глыба отвечает: «Да нет, я всегда хожу на работу с удовольствием». Ржали все. Было понятно, что парень врет, делает вид, что не врет, и продолжает врать. И уже спустя какое-то время, когда он понял: ничего страшного не произойдет, если он признает, что действительно не всегда хочет идти на работу, что не всегда есть настроение и необходимо разделять эти две вещи – желание идти на работу и обязательство ходить на работу, – и этот момент был очень важным, когда мы поняли, что можем разделять категории и не все понятия, которые нам кажутся правильными, являются руководством к реальной жизни. И когда мы стали присматриваться к тому, как и по каким категориям мы живем, как можно начать в тот или иной момент относиться к этому иначе, вот тут-то и началось движение. Другой интересный эпизод произошел с одним из ребят, который отвечал за отдел продаж в одном из крупных регионов. Но он вообще за него не отвечал – буквально его слова: «Я не отвечаю за продажи». Выяснилось, что он имеет в виду: он действительно в принципе за продажи не отвечает: все, что он делает, это поставляет в этот регион продукцию, а дистрибьюторы ее продают. Просто представьте себе, насколько сильно может один человек влиять на ситуацию. Генри Форд однажды сказал: «И когда думаешь, что ты можешь, и когда думаешь, что не можешь, – ты в любом случае прав». И здесь было то же самое. Когда говоришь, что ты влияешь на продажи, – то это одна игра, когда говоришь, что не влияешь, – совсем другая. И в том и в другом случае ты прав. Но последствия разные. В одном случае ты создаешь контекст уверенности, настроя, желания двигаться, вдохновляешь людей, которым ты отдаешь эту продукцию, ты делишься энергией, ты создаешь ее, создаешь продажи уже у себя в голове, просто своим сознанием. Ты создаешь вокруг себя контекст больших продаж.
А когда ты говоришь или думаешь «я не отвечаю за продажи», все, что ты создаешь вокруг, это дистрибьюторов, которым ты отдаешь эту продукцию, которые также за продажи не отвечают, потому что это контекст, который спускают к ним сверху. Одно только это осознание на первом тренинге стоило весьма дорогого. И когда мы смогли донести до ребят, что тот настрой, который есть у тебя, полностью отражается на настрое дистрибьюторов и далее – продавцов, полностью отражается на результате, на том, как продукт продается или не продается. Важно понять, что такое «трансформация» в принципе. Трансформация – это не изменение. Изменение – это когда что-то одно меняется на что-то другое: можно, например, изменить состав персонала – одних уволить, других нанять, можно изменить ассортимент продукции. На днях одна крупная российская компания обратилась к нам, пожаловавшись на то, что за последний год они испробовали все: уволили 99 топ-менеджеров и наняли на работу 99 новых. «Ну и как изменилась ситуация?» – спросил я.
«Продажи упали, – последовал ответ. – Мы сейчас думаем о том, где найти нормальных топов, потому что, похоже, нормальных на рынке нет». И вот это разговор о том, что они все меняют, но все остается по-прежнему. Это не трансформация. А трансформация – это когда ничего внешне вроде бы не меняется, но при этом все по-новому. Оно меняется в восприятии, в контексте. Когда это осознаешь, то получается, что можно все (за-, из-)менить, но все останется по-прежнему, а можно ничего не (за-, из-)менять, но все будет кардинально иначе. Вот это и есть один из основных маркеров трансформации. Ключ, залог успеха компании – это контекст, некий смысл, скрытый «между строк» внутри компании, в настрое, в отношении людей, начиная с руководства. Олег сказал после первого тренинга, что, мол, вот инъекцию мы сделали, должны быть улучшения. Я ответил, что так-то оно так, но должно быть планомерное «лечение» по созданию того самого контекста. Тогда мы договорились о продолжении курса, правда, отложив его на некоторое время в связи с тогдашними проблемами в продажах. Тоже интересная ситуация: руководство говорит, что, пока не будет продаж, мы не будем выделять деньги на обучение. Наш тренинг направлен не на профессиональное развитие, а на изменение отношения, на создание нового контекста. То есть получается, что денег не выделим, пока не покажете продажи. А с другой стороны, они не могут показать продажи в том же контексте, в том же настрое, который у них есть. И здесь Олег сделал невозможное – когда действительно после первого тренинга продажи пошли вверх, появился шанс продолжить образование у нас, и ребята вернулись на второй тренинг.
Честно говоря, меня никто не спрашивал, быть этому тренингу или не быть. От меня не ускользнуло, что Синякин сходил на какой-то тренинг и потом стал разговаривать странными английскими интонациями и то и дело вбрасывать вопросец: «Но, в принципе, мог бы?» Потом прошло еще одно странное мероприятие, когда региональных менеджеров вызывали в Москву и говорили с ними… хм… в весьма неожиданной манере. Все вопросы крутились вокруг того, что мешает каждому из них сделать план. Что важнее, чем сделать план? Полный сюрреализм: Олег разговаривает на своем языке, все остальные его не понимают. Надо сказать, что к тому времени тренинги были заморожены по его же волевому решению: поскольку план продаж не выполняется, то и тренинги не нужны. Полный стоп! Сейчас к этому можно уже относиться спокойно и понимать, что неординарная ситуация требовала неординарных решений. Но тогда у меня создалось ощущение, что мир перевернулся. Построение тренинговой системы, то, что меня вдохновляло уже в течение года, было теперь упразднено. Никаких объяснений – простая убежденность, что тренинги не работают. То есть привычные тренинги не работают. И потом всех менеджеров пригласили на некое мероприятие, что в теме письма обозначалось как «Вызов!». Это был первый тренинг Business Relations, тренинг, который мне, как мне казалось, не нужен совсем. Как выяснилось, все только начиналось и эти тренинги помогут нам выйти из пике и создать новую организацию.