Dream Team. Как создать команду мечты
Шрифт:
Я рванул наверх, на встречу к Марату, и по дороге чувствовал совершенно другие ощущения – легкость, прилив энергии, сил и готовность разговаривать, а не давать обратную связь. Мне не важно было оценить, что Марат не сделал или сделал не так. Я бежал, чтобы вместе взглянуть на то, что можно сделать для решения всех проблем, с которыми мы сталкивались.
Начав с себя, я рассказал, как вижу эту ситуацию и что, как мне кажется, надо делать: вместе садиться и разрабатывать план действий. Марат, увидев мой настрой и энергию, также преобразился, и, пожалуй, это была самая успешная из когда-либо проведенных мной до этого встреч.
Еще одно открытие
Еще одно открытие меня ждало в чуть более позднем разговоре с Володей. О распределении людей в организации. Очередное открытие, очередной новый взгляд на вещи… Я так никогда не смотрел на это. И это было сильно!
Распределение людей в организации
Если по оси Х отложить настрой/отношение людей к работе, а по оси Y провести уровень их знаний/отношения, то всех можно разделить на четыре квадранта.
I квадрант (максимальный настрой и максимальный уровень компетенции) – звезды!
II квадрант (максимальный настрой и минимальный уровень компетенции) – наблюдатели. Или еще – группа поддержки (как в баскетбольном матче, когда во время перерыва выбегают девушки и начинают махать помпонами, кричать, подбадривать). Они, в общем, не игроки, но реально болеют за дело и всячески поддерживают настрой и общее поступательное движение команды.
III квадрант (минимальный уровень настроя и минимальный уровень компетенции) – так называемый «балласт». Люди, с которыми необходимо расставаться как можно скорее, потому что они действительно бесполезны.
IV квадрант (максимальный уровень компетенции и минимальный настрой) – «террористы». Люди, которые работают ровно столько, чтобы их не уволили. Самые опасные люди в организации, потому как помимо того, что они не участвуют в общей игре, так они еще и являются неосознанными примерами для звезд и группы поддержки стать такими же. Если эти не «бегут», то и я могу не бежать. Как только становится чуть более очевидным тот факт, что такие люди не работают для общей цели, они тут же включаются и начинают усиленно вкалывать, в результате создавая впечатление, что, мол, и впрямь специалист высокого уровня. Но стоит ослабить внимание, и «террорист» возвращается в свое привычно русло. Террористы – они обвешаны взрывчаткой, держат руку на кнопке, манипулируют ситуацией. Держат всех в заложниках, часто говоря о том, что они могут уйти (равносильно нажатию кнопки), и все развалится. Очень опасные люди в организации.
Всегда важно внимательно следить, как распределяются силы внутри организации. Кто где находится.
Увидев эту схему, я открыл для себя новые возможности. Ведь можно не опираться на людей, которые «не бегут на 100 %», несмотря на весь их багаж знаний. Тогда таким людям становится неуютно в команде. У них появляется выбор – начинать «бежать» или уходить из компании. У нас в команде произошло и то и другое. Многие – точнее, большинство – «побежали». Некоторые решили уйти. Но это было их решение. В новой игре, в новой культуре, которую мы создавали, невозможно было оставаться на прежнем уровне.
Дима Быстров, мне кажется, привел гениальный пример, который отражает этот принцип.
«Нашу команду сейчас можно сравнить с трубой, которую толкнули с горы, и она с каждым оборотом все быстрее катится вниз. Для того чтобы остаться внутри трубы, необходимо бежать. Если кто-то не бежит – он из трубы вылетает, это простой закон физики». Меня вдохновил этот пример, и я стал очень часто его использовать при общении с командой.
Вот еще что важно: ты имеешь то, во что ты веришь. То, о чем ты думаешь, становится твоей реальностью. И если ты хочешь знать, что ты создашь в ближайшем будущем, посмотри на то, о чем ты думаешь чаще всего (ты сопротивляешься чему-то – ты притягиваешь это, ты радуешься чему-то – ты притягиваешь это, ты визуализируешь что-то – ты притягиваешь это. Причем не важно – осознанно или нет. Ты концентрируешься на болезнях – ты получаешь их, концентрируешься на благополучии – получаешь благополучие и т. д.
Основная масса людей в отделе продаж компании «Блондкопф» концентрировалась на том, что есть масса обстоятельств, «Блондкопф» – вторая на рынке (а не первая!) по определению, а первым всегда будет М&Б. Что было в реальности? Они были вторыми, появлялась масса обстоятельств, ввиду которых они уступали М&Б. А потом вдруг они приняли решение, что увеличат объем продаж в два раза, и составили план на пять лет! Скорее всего, сейчас они двигаются с опережением этого графика и удвоят продажи за четыре года. Откуда это взялось? Они создали эту реальность.
Вот вам отличный пример всех категорий в едином сплаве. Первое – когда они поставили цель. Проявили ответственность – каждый за себя, за тот участок работы, на котором работает. Они продемонстрировали честность – ведь было крайне дискомфортно осознавать то, в чем они находились на момент принятия этого решения, каковы их приоритеты, каковы их внутренние «разговоры». Они показали целостность – когда стали говорить, думать и делать одно и то же и действительно двигаться в увеличении объема продаж. Они осознали, что такое на деле «вклад» – то, кем и чем они стали друг для друга, для покупателей, для своих дистрибьюторов. Они проявили приверженность – они стали действовать так, как будто это для них действительно важно. И они создали ту реальность, которая для них важна. Один из важнейших индикаторов – их чувства, их ощущения, тот настрой, который появился в команде, сейчас, безусловно, говорит о том, что для них важны эти результаты и важен рост и развитие.
Целостность. Это очень интересная штука. Значит, целостность – это то, что по большому счету вообще определяет все мои результаты. Как мы определяем нецелостность? Нецелостность – это когда я говорю одно, думаю другое, делаю третье.
К этому добавляются те ощущения, которые ты сейчас переживаешь, или настрой, или то, что я испытываю сейчас. Если ты думаешь одно, говоришь другое, делаешь третье и чувствуешь себя при этом паршиво, то, скорее всего, это не приведет тебя к тем результатам, к которым ты двигаешься. Если вы представите… мы нарисуем это на картинке: кружок, в котором три или даже четыре стрелки – делаю, думаю, говорю и ощущаю, все в разные стороны, – то ты буквально разрываешься, абсолютно точно не двигаешься вперед. Целостность – это когда я думаю, делаю и говорю одно и то же и, безусловно, важнейшим индикатором являются твои ощущения.
Что делать, если ты, предположим, говоришь: «Я сделаю это, для меня это важно», но по каким-то причинам не делаешь?
Опять-таки честно поговорить об этом, вскрыть ту нецелостность, которая существует. Единственный путь к целостности – это признать и вскрыть ту нецелостность, в которой мы находимся. Индикатор – по-прежнему твои ощущения. И если ты не в согласии с тем обязательством, с теми целями, которые у тебя есть, – скажи об этом! Если тебя не вдохновляет та компания, в которой ты работаешь, – скажи об этом! Если тебя не вдохновляют коллеги или у тебя напряженные отношения с ними – никогда не поздно их улучшить. Но именно целостность во многом определяет те результаты, которые ты получаешь…
Нас не остановить!
2006 год
Ввод новых позиций
Ввод новых позиций заключался в разделении функции РСМ на две – на РСМ (полностью ответственный за традиционную торговлю) и РКАМ (региональный КАМ, полностью ответственный за всю современную торговлю).
Выгоды:
– Усиление структуры «Блондкопф» в регионах.
• Знания, компетенция и технология.
• База для структуры отдела на 3–5 лет.
– Управление
продажами сетевых клиентов.• Объединение знаний технологии работы с сетями.
• Эффективное взаимодействие с «купленными» сетями (региональные сети скупаются национальными).
• Сфокусированная организация.
– Качественная работа с каждым каналом сбыта.
– Больший фокус на охват.
– Более качественная работа с современной торговлей по всей стране.
Давайте рассмотрим следующую схему:
Прошлое – Настоящее – Будущее
В каком бы масштабе своего жизненного пути или своей карьеры ты ни находился, ты всегда в настоящем. У тебя за плечами «богатый жизненный опыт». Без него – никуда. И это хорошая новость. Он оберегает нас – в буквальном смысле слова. Он говорит, что хорошо, а что плохо, как правильно и как неправильно, что можно, чего нельзя и что может получиться, а что вряд ли. То есть он (этот прошлый опыт) оберегает нас и одновременно ограничивает. Он является причиной того, что мы ходим по замкнутому кругу. Мы мыслим стереотипами прошлого, мы действуем исходя из них и заново воспроизводим то, что уже было, и говорим: вот видишь, я же говорил, ничего нового не получится. И не получается! Ты имеешь только то, во что ты веришь. А то, во что ты веришь, и есть прошлый опыт. Получается буквально замкнутый круг. Мысля в настоящем с опорой на прошлый опыт, мы снова и снова повторяем его. И наше будущее во многом похоже на прошлое, может, чуть «больше» или «меньше», «лучше» или «хуже» либо чуть «по-другому», но всегда сопоставимо с тем, что уже было. Чаще всего мы не вырываемся за пределы привычных рамок и штампов. Один мой знакомый из Англии рассказал мне однажды занятную историю.
Когда он путешествовал в Австралии, знакомая пригласила его на ужин в свою семью. У всех было прекрасное настроение, за столом много гостей, болтали о том о сем. Моего знакомого заинтересовала одна странная деталь. Куриные ножки были странно обрублены – примерно посередине! Он подумал, что это какая-то местная традиция, и спросил об этом хозяйку. К его удивлению, она сказала, что никакой такой традиции не существует и что она сама затрудняется сказать, почему она обрубила им ножки. Так было заведено – она помнит это с детства. Мама всегда ставила на стол курицу с наполовину обрубленными ногами. Ей стало интересно самой, и она позвала свою маму, которая в тот момент была на кухне. Мама тоже не смогла уточнить, откуда пошла эта «традиция», она тоже помнила это из своего детства. Тогда появилась идея позвонить бабушке, что они сразу же сделали. Бабушка была уже старенькая и сначала вообще не могла понять, почему им вдруг так стало важно узнать про семейный рецепт приготовления курицы – это было настолько естественно, готовить так, как они готовили годами! Она даже обиделась на них – ей показалось, что они поставили под сомнение правильность ее рецепта. Бабушка перезвонила минут через десять и сказала, что она вспомнила, с чего все началось.
Много лет назад у нее просто была слишком маленькая сковородка, и курица не влезала туда целиком, тогда она решила обрубать ножки, но забыла об этом, так как это стало своего рода традицией. А дочка и внучка, вероятнее всего, вообще никогда не знали об истории со сковородкой. У них были сковородки самых разных размеров, но они продолжали делать то, о чем и не задумывались. Просто так было заведено. Есть еще один, можно сказать, классический пример из этой же области. Это реально проведенный в 1960-х гг. безобидный и оригинальный научный эксперимент над обезьянами. Посадили в клетку шесть обезьян. Клетка была достаточно просторной, и они могли свободно перемещаться по ней. В одном верхнем углу ученые повесили бананы, но каждый раз, когда кто-то из обезьян пытался добраться до плодов, их поливали водой. Обезьяны быстро поняли это и перестали пытаться лезть за бананами. Ученые убрали шланг и выключили воду, а обезьяны так и не осмеливались подойти ближе к бананам. Самое интересное произошло дальше! Они заменили одну обезьяну на новую – и та, конечно же, увидев бананы, решила взять их. Но, заметив странное поведение своих «сокамерников», не отважилась, тем более что они пытались удержать ее, объясняя что-то на своем обезьяньем языке. Затем они заменили вторую обезьяну. История повторилась. Интересно, что первая замененная обезьяна тоже приняла участие в объяснении и держала новенькую. По очереди ученые заменили и третью, и остальных обезьянок. Таким образом, через какое-то время в клетке оказались обезьянки, которые ничего не знали про воду, у них не было никакого опыта, связанного с ней, но они не подходили к бананам, хотя те были абсолютно доступны!
Ну разве это не похоже на историю жизни каждого из нас? Мы даже не пытаемся выйти за примитивные рамки, часто даже не зная, почему! Просто так заведено! Так было раньше, и поэтому я тоже буду это повторять!
На начало 2006 года структура отдела продаж стала вот такой:
Настройка системы
Обзор стратегии 2005 года по развитию дистрибьюторской модели показал, что очень многое из запланированного сработало, и сработало очень хорошо.
• Выбранные четыре стратегии выглядели так:
• Продолжение сокращения дистрибьюторов.
• Закрепление всех территорий за дистрибьюторами.
• Сильные выделенные отделы.
• Увеличение прибыльности дистрибьюторов.
Первая стратегия – сокращение дистрибьюторов, фокусировка на «сильных» – давала результаты. Вот конкретные цифры для иллюстрации:
Рост регионов был довольно стремительным. Москва же, наоборот, сокращала свой удельный вес, что свидетельствовало о плавном распределении объема из Москвы в регионы.
Увеличение охвата тоже производило впечатление, и доля продаж через выделенные отделы также неуклонно росла.
Прибыльность дистрибьютора тоже существенно выросла из-за внедрения повсеместно ценовой модели и уменьшения демпинга.
Дела шли полным ходом, и ветер дул нам в паруса, но, неукоснительно держа «руку на пульсе», мы с ребятами все равно ощущали, что есть еще какие-то тонкие механизмы, нуждавшиеся в донастройке. Все еще не вполне точное планирование, например. Реформы, которые мы планировали, не всегда согласовывались с реальной ситуацией. Иногда желание перемен оказывалось мощнее, чем возможности для необходимых подготовительных работ. Наем огромного числа новых сотрудников (более 400 человек в выделенные отделы) не всегда и не всюду проходил качественно. Где-то физически не успевали всех просмотреть на профсоответствие, где-то важнее было «закрыть дыры», а уж потом как следует разобраться. Систему найма нельзя было пускать на самотек, в стиле «тяп-ляп» – армия персонала дистрибьюторов уже приобрела внушительные размеры и не планировала останавливать свой рост. Некоторые дистрибьюторы не соглашались с нашими планами.