Экосистема работы с линейным персоналом

– неправильно публикуются, или не публикуются вакансии на данном источнике;

– сотрудники подбора персонала не заходят на данный источник или совсем им не пользуются;

– при разговоре с соискателем неправильно фиксируется источник подбора.

2. Полный расчет стоимости. Его еще называют ROI. За все время своей работы в массовом подборе данный расчет я встретила один раз. В данный расчет включаются все затраты на поиск персонала, как прямые, так и косвенные затраты. Формула расчета:

Стоимость при таком расчете на 2021 од не должна была превышать 7 000 рублей, если же показатель превышен, то, скорее всего у вас превышен штат сотрудников отдела подбора персонала. Либо, как было указано выше вам необходимо провести ряд мероприятий, чтобы понять, на каком этапе воронки подбора персонала происходит понижение показателей, и в связи с этим стоимость одного кандидата завышена.

Какую формулу расчета использовать вам – зависит от принятой в вашей организации финансовой политики. Данные формулы, как мы видим, можно использовать и внедрять. Нет правильного, или неправильного способа расчета стоимости одного кандидата.

Недавно я искала к себе в отдел менеджера по подбору. Я всегда читаю в резюме раздел «Обо мне» (интересно как презентует себя кандидат). В одном из них я встретила фразу: «За время работы снизила стоимость одного привлеченного кандидата до 10 000 рублей» Представляете, какое было мое удивление! Мне стало интересно, а какая стоимость была до этого и узнала, что она составляла 14370 рублей. Естественно, я стала уточнять какие мероприятия помогли снизить стоимость подбора. Ими оказалось мероприятие: «Использование других источников подбора».

Стоимость подбора можно уменьшить! Разберитесь: по каким причинам она у вас высокая и устраните их.

Мотивация сотрудников отдела подбора персонала

Самый сложный вопрос, который всегда стоит перед любым руководителем отдела персонала – как правильно прописать мотивацию сотрудников, чтобы она действительно была эффективна, и специалисты отдела персонала были мотивированы ею.

Когда вы прописываете мотивацию ваших сотрудников, необходимо четко понимать, какие задачи перед вами, как руководителем ставит компания:

1. Подбор ради подбора. То есть вакансий в компании мало, но необходимо давать новых сотрудников, так как возможно из них кто-то попадется – «звезда»;

2. Поток ради потока. При таком подходе вы постоянно «гоните» толпу для того, чтобы всегда был поток кандидатов и не важно, что из них никто возможно не пройдет испытательный срок;

3. Поток ради отбора. При такой задаче входящий поток кандидатов нужен большой, чтобы в дальнейшем вы как, через «сито» на всех этапах воронки могли отобрать лучших из лучших.

При работе в разных компаниях я встречала все три эти задачи. Обязательно выясните этот момент, так как при первом случае в мотивацию сотрудника можно включать показатель KPI, а именно процент оформленных сотрудников. При втором виде необходимо создавать группы подбора. В данном случае будет менеджер по подбору персонала, который также будет проводить индивидуальные и групповые собеседования и под ним от двух и выше ресечеров, которые будут приглашать ему людей на собеседование. Соответственно и KPI будет у одного – количество оформленных, а у других – количество дошедших. В третьем случае вам необходимо разделение функционала сотрудников. Один ресечер, который работает только на обзвоне кандидатов, а второй менеджер по подбору, который проводит собеседование. Соответственно, у первого сотрудника основной KPI будет – дошедшие соискатели, а у второго сотрудника – оформленные сотрудники и текучесть персонала.

Я всегда против показателя KPI – «дошедшие сотрудники», но периодически его необходимо внедрять, так как от него зависит вся воронка подбора персонала.

В продающих компаниях перед руководителями отдела подбора персонала чаще всего ставят задачу в количественном показателе роста персонала, то есть определенный план ежемесячного прироста сотрудников компании. Соответственно, когда мы знаем, что, допустим, нам необходимо подобрать 100 сотрудников в месяц плюс к имеющимся, то мы берем цифру 100 и к ней добавляем текучесть персонала в месяц. Например, 10% текучесть, таким образом у нас получается, что в месяц нам необходимо подобрать 110 сотрудников. Мы делим на 2 (количество специалистов по подбору персонала) и получаем 55 человек должны быть оформлены от одного менеджера. Берем показатель нашей воронки и выявляем процент оформленных от количества дошедших на собеседование кандидатов. Он у нас составляет 16% например (4 оформленных из 25 дошедших). 110 сотрудников, которых нам необходимо оформить вводим в формулу и выясняем, что нам необходимо, чтобы дошло 688 человек.

У нас с вами 4 ресечера и мы соответственно 688 делим на 4 и получаем, что от одного ресечера в месяц должно дойти на собеседование 172 человека. В месяце в среднем 23 рабочих дня, соответственно мы ежемесячный план делим на количество рабочих дней и получаем, что в день от одного ресечера должно приходить 8 кандидатов (я всегда округляю цифры в большую сторону). Таким образом у нас получается следующий ежедневный план на отдел подбора персонала (2 специалиста и 4 ресечера):

1. специалист в день должен провести 16 собеседований;

2. на отдел данная цифра составляет 32 собеседования;

3. ресечер в день должен пригласить на собеседование 16 человек;

4. на отдел данная цифра составляет 64 кандидата.

Любая мотивация должна работать и соответствовать показателям действующей воронки подбора персонала. Мы всегда должны прописывать в мотивацию: что будет, если человек не выполнил план или перевыполнил его.

Руководитель, подводя итоги рабочего дня, обязан дать обратную связь своим сотрудникам о том, какие показатели необходимо подтягивать, чтобы сотрудник вышел на премиальную часть. Это ежедневная и кропотливая работа руководителя, но поверьте, если это делать и объяснять сотруднику, почему он не дотягивает до плана и какие показатели ему необходимо подтянуть, то любой сотрудник будет понимать, что и как необходимо действовать, чтобы достичь плановых показателей.

Мотивация сотрудников, занимающихся массовым подбором персонала, должна быть прозрачной и не загруженной формулами. Он должен все знать, спокойно видеть и понимать.

Окладная часть не должна быть низкой, но и не очень высокой, чтобы сотрудники действительно были мотивированы в работе. Я бы ставила в процентном соотношении 60/40. Где 60% это окладная часть, а 40% – премиальная.

Суммы и количество человек показаны, как примеры, вы сами можете легко прописать в своем отделе данную систему премирования ресечера в зависимости от задач, стоящих перед отделом. Данная мотивация прозрачна, и сотрудник, который работает в массовом подборе, каждый день видит, насколько он близок к выполнению своих плановых показателей для получения премии.

Аналогично строится и премиальная часть менеджера по подбору, где за 100% берется 55 оформленных человек и далее соответственно разбивается в зависимости от % выполнения плана.

Не забывайте и о текучести персонала, данный показатель необходимо вносить в мотивацию всего отдела подбора персонала, как дополнительную мотивацию. Ведь не всегда на нее может повлиять сотрудник. Но этот показатель важен и его необходимо внедрять, чтобы сотрудники отбирали кандидатов, а не приглашали на собеседования всех подряд.