Эксперт № 03 (2014)

Таким образом, подводится определенная черта под существующими методами управления производством. Даже самые великие из них — конвейер Форда и «бережливое производство» (Лин), созданное на основе производственной системы Toyota, заточены под массовый и крупносерийный выпуск индустриальной эпохи с его идефикс снижения затрат. Но в постиндустриальной экономике, где очевиден дрейф в сторону средне-, мелкосерийного и индивидуального производства, они работают неважно.

«Если вы поедете на Toyota и скажете: мол, господа, мне нужен автомобиль со стандартной трансмиссией, чтобы он поднимал 20 тонн и имел зеленые сиденья, какой ответ вы получите? Но современный мир должен это делать. Да, американский автомобильный завод — это великая система. Они четко работают, они делают то, что они хотят, пересылают это дилерам и говорят — продавайте. Если кто в состоянии командовать так, ну хорошо. Но я всегда говорил у себя на производстве: мы не знаем, какой заказ придет, но мы должны с ним справиться», — рассуждает Ричи, дезавуируя кредо Генри Форда «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный». Продолжая автомобильную тему, Александр Лузин приводит в пример Mercedes, у которого уже нет ни одного идентичного автомобиля и которому на ряде операций (например, в монтаже электроразводки) пришлось отказаться от конвейера. «Но когда выходишь в такую зону вариантности, не остается иного выхода, как перейти к принципиально отличному методу управления, например QRM», — заключает Лузин.

Станислав Ляпунов: «Вместо того чтобы организовать поток, мы группы оборудования и людей объединяем в ячейки. И управление сверху осуществляется только между ячейками»

Фото: Мария Плешкова

Отношение к отклонениям, разнообразию — это, пожалуй, главный системный параметр, отличающий QRM от прежних методов управления. Все они нацелены на стандартизацию процесса и нивелирование отклонений. Но QRM разрушает известный стереотип: чем меньше возмущений в производстве, тем оно эффективнее. «Есть два типа вариаций, — поясняет Ричи. — Бывают дисфункциональные вариации — сломалось оборудование, брак идет и так далее, — и их надо нивелировать. Но бывает так называемая стратегическая вариантность, когда клиент не хочет покупать стандартную продукцию, а хочет, чтобы мы делали другие размеры и прочее, то, что ему нужно. Мы рассматриваем вторую вариантность как свое конкурентное преимущество, и ее не надо сглаживать». Все дело в организации процесса.

Открытая система

Вторая история, рассказанная Ричи, связана как раз с организацией по методу QRM. После чуда с производством двигателей и редукторов руководство холдинга поставило его во главе завода по выпуску насосных систем. «Первое, что я сделал, поехал к нашему самому важному клиенту, нефтяной компании, и спросил: скажите мне, что мы делаем не так для вас? И мне сказали: слушай, мы не получаем от вас должного ответа. Оказывается, милая девушка, которая должна была отвечать на все запросы, не в состоянии была это делать грамотно и быстро», — вспоминает Ричи. Ситуация его встревожила. Насосы — это сложная техника, заказ на которую очень важно правильно принять и обработать. Недопонимание здесь грозит не просто проволочками, а тем, что разочарованный клиент уйдет к другому поставщику.

«Для такого вида продукции процесс покупки начинается именно с диалога с производителем, и иногда заказчик сам не может сформулировать, какие опции ему нужны, — поясняет Станислав Ляпунов. — Это проблема для многих предприятий, в том числе крупных западных компаний в России, например для Siemens, ABB. Они теряют много клиентов, потому что на первый же вопрос вместо ответа клиент слышит: шесть недель, и никакого разговора».

Однако проблема заключается, с точки зрения QRM, не в девушке, отвечающей на звонки, а в том, что в любой организации называется межфункциональными перегородками. «Девушка» передает вопрос в техническую службу, где он вливается в общий поток делопроизводства и может решаться сколь угодно долго. Поэтому Ричи в качестве «девушки» на входе поставил команду из четырех человек, двое из них были инженерами. Теперь они могли сразу подключаться к переговорам с заказчиком, чтобы тот имел мощную обратную связь. «Вместо месяцев, которые раньше уходили на проработку заказа, стали уходить недели, — рассказывает он. — И когда я снова позвонил тому клиенту и спросил, как мы работаем, а у нас было три главных конкурента, поставляющих такие же насосы, он сказал: вы будете получать заказы».

Решение Ричи не было оригинальным, то же самое он делал на заводе двигателей и редукторов. Многофункциональная ячейка — это структурная основа «быстро реагирующего производства» и антипод существующих функциональных отделов. Ячейка выпускает не элемент, а готовый продукт или модуль продукта. Это как малое предприятие, сотрудники которого находятся друг от друга на расстоянии вытянутой руки, а вся команда автономна в принятии решений.

Вот как управлялась ячейка на насосном заводе. «Они пришли ко мне, — рассказывает Ричи, — и говорят: на этой неделе у нас произошла задержка временная, потому что нужно было вносить изменения в конструкцию, а инженер-конструктор не успевал; поэтому мы решили, чтобы наш человек, который вводит информацию в базу данных, обучился работать в системе автоматического проектирования, то есть чтобы он вошел в инженерную зону. И мы надеемся, что вы не будете возражать. Я сказал: отлично, ребята, это то, чего я от вас хочу».

«Вместо того чтобы организовать поток, мы группы оборудования и людей объединяем в ячейки, — Станислав Ляпунов описывает, как это выглядит в масштабах всего предприятия. — И управление сверху осуществляется только между ячейками. Внутри ячейки есть несколько единиц оборудования, где рабочие сами принимают решение. Если работнику нужно сделать одну операцию на одном станке и перейти на другой, он сам все сделает».

Побочный эффект при такой организации — это рост заинтересованности сотрудников в работе, так как она становится менее монотонной, более творческой, требующей больших знаний и навыков. Здесь лежит ответ на вопрос об эффективной мотивации. Особо мои собеседники подчеркивают: изменилась роль среднего производственного звена от мастеров до начальников производства. Эти опытные ценные кадры в старой системе отвечают за устранение сбоев на конвейере и командуют рабочими. Но в ячейке QRM они сосредоточиваются на стратегических вопросах. «Совершенствование системы, формирование оптимальных ячеек — это как раз то, чем должен заниматься начальник производства, а не текучкой, как раньше», — уверен Станислав Ляпунов.

У QRM много схожего с Лин: те же базовые технологические приемы, как, например, быстрая переналадка оборудования, тот же принцип вовлеченности рядового персонала, та же ячейка как форма организации. Более того, QRM приветствует использование при необходимости любых других методов — например, «шесть сигма» или «тотальное качество». Может возникнуть подозрение, что сам QRM как система вторичен. Но это не так. Во-первых, у QRM есть и оригинальные инструменты, скажем, карты времени, делающие наглядным сложный процесс сокращения временного цикла. Во-вторых, при внешней схожести с «бережливым производством» QRM — это качественно иная система, нелинейная и открытая, пронизывающая всю организацию и, главное, ориентированная не на стандарт, а на разнообразие.

Не случайно, по словам Ричи, при формировании ячейки ставка делается на людей, а не на функционал. «Иногда состав команд меняется, но чаще, если команда создана, они хотят эффективно работать и подстраиваются под заказы, — говорит он. — Например, ту первую ячейку на насосном заводе мы специально поставили вначале на простые задачи. Потом они сами пришли и говорят: дайте нам возможность работать с более сложными заказами».

Александр Лузин на одном из американских машиностроительных заводов наблюдал систему взаимопомощи ячеек — светофоры, подающие сигналы: красный — «отстаем, готовы принять помощь», желтый — «идем по графику» и зеленый — «готовы помочь». «То есть эта система выходит за рамки отдельных ячеек, потому что все работают на единую задачу — сократить временной цикл», — заключает он.

Управлять надо проще

Уже после первого семинара по QRM в Челябинске присутствовавший на нем директор компрессорного завода сказал: «Я это внедрю». Мои собеседники, естественно, только приветствуют такое решение. «На самом деле ничего особо хитрого в этом методе нет, все довольно просто, — говорит Ричи. — Мы сами усложняем бизнес. Наша задача — его упрощать».

Насколько неоправданно усложнено управление современным предприятием, говорит такой факт, приведенный Станиславом Ляпуновым. Один очень известный российский машиностроительный концерн отказался от использования ИТ-системы для оперативного планирования: система не успевает за ночь, к утренней смене, произвести расчеты по 800 тыс. позиций и по каждому рабочему месту. Но возврат к доинформационным технологиям тоже не выход. Просто степень разнообразия выпуска явно требует другого планирования, не опускающегося до самого «низа». И QRM для этого подходит. «Функциональное руководство должно быть сохранено, штаб задает стандарты, решает финансовые вопросы и так далее. Но исполнение и контроль делегируются на уровень этих первичных ячеек. Они решают, как именно выполнять работу», — объясняет Ричи.

Благодаря QRM упрощается и управление людьми. В отличие от того же Лин, нацеливающего сотрудников на то, чтобы те отслеживали самые разные факторы производства в поисках улучшений, QRM требует помнить только о времени. Это фокусирует усилия и облегчает работу. Кроме того, появляется общий для всей организации критерий эффективности. Становится прозрачной задача стимулирования и оценки персонала, чего практически лишены другие методики. «Взять систему сбалансированных показателей Каплана, — рассуждает Станислав Ляпунов. — Это разветвленное дерево параметров, которыми нужно управлять. Обычно требуется много показателей, чтобы оценить такой сложный труд, как труд экономиста, технолога или конструктора. Но чем больше показателей, тем сложнее система и тем хуже она начинает работать. И если мы посмотрим всю компанию, то увидим, что это разнонаправленные векторы, они нацелены в разные стороны. Отсюда, кстати, то, что мы называем барьерами между подразделениями».

Что касается границ применения метода, то, по мнению Ричи, он подходит бизнесу любого размера, работающему в рваном режиме, при больших колебаниях спроса, номенклатуры или исполнения изделия. Но если задуматься, много ли сегодня осталось отраслей, где предприятие может счастливо не подпасть под эту типологию, то окажется, что их почти нет. Даже офисную сорочку или джинсы вам уже предлагают шить «на заказ», но индустриальным способом.

Кстати, благодаря QRM меняются формат и скорость мышления компании, и это позволяет открывать новые рынки и ниши. «Один мой клиент в Кентукки, снизив временной цикл на 75 процентов, вдруг начал получать заказы, которых никогда не получал, — на другом рынке», — свидетельствует Ричи.