FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит

Поэтому я оставался кристально честным и утешал себя тем, что при игре в кости заведение имеет преимущество, а поскольку стол держал я, то в долгосрочной перспективе я должен оказаться в выигрыше. Но к тому времени у меня уже был печальный опыт «долгосрочной перспективы» по Лас-Вегасу, и, прогорев однажды, я чувствовал себя не очень уверенно. Когда ставки крупно выросли, я заявил, что больше не могу держать банк. Это занятие отнимало слишком много времени и нервов, а главное — вряд ли я мог набраться ума-разума в производных, занимаясь игрой в кости. Я раздал несколько копий программы и вышел из игры.

Но по дурацкой забывчивости себе я не оставил ничего и мог только пообещать, что позвоню одному бывшему коллеге в First Boston, который, наверное, даст мне копию. Менеджеры отреагировали довольно кисло.

Поначалу я был совершенно не против, чтобы «банда» видела во мне носителя «деловой этики», хотя мои коллеги в большинстве своем считали это понятие противоречием в определении. В конце концов, моя карьера в Morgan Stanley в первую очередь зависела именно от этой четверки, и мне хотелось выглядеть не только оборотистым, но и относительно непорочным — по крайней мере, в первое время. Потом, думал я, у меня так и так будет масса шансов загубить репутацию «честного малого».

В мою «банду» входили два директора-распорядителя и два главных управляющих (этот титул стоял на ступеньку ниже). Общая иерархия в Morgan Stanley выглядела так: директор-распорядитель, главный управляющий, вице-президент, сотрудник, аналитик, секретарь; никаких градаций «старший»/«младший» для вице-президентов и сотрудников не было. Я именовался простым сотрудником — как и большинство служащих банка, проработавших меньше четырех лет после окончания университета.

Годовые оклады приблизительно соответствовали рангам. Директора-распорядители в среднем получали несколько миллионов долларов, главные управляющие — около одного, сотрудники — сотни тысяч, но внутри каждого ранга мог быть довольно большой разброс. Сотрудники ГПП обычно получали больше, чем люди такого же звания в других отделах. Оклады аналитиков и секретарей в Morgan Stanley относились к категории «погрешность округления»: на Уолл-стрит любой оклад меньше 50 тысяч приравнивался к нулю.

В свои двадцать семь я был на несколько лет младше, чем среднестатистический человек моего звания в Morgan Stanley, так как большинство из них успели поработать между колледжем и высшим учебным заведением. Им, как правило, было под тридцать или слегка за тридцать. Вице-президентам было за тридцать пять, а главным управляющим и директорам-распорядителям — под сорок. Продвижение на очередной уровень занимало от двух до четырех лет. Тех же, кому было заметно за сорок и кто не ушел сам, не был уволен и не дорос до высшего руководства, отправляли «на покой» в какое-нибудь из отделений банка, которые мы называли «домами престарелых».

Моим высшим начальством оказался Бидьют Сен, член большой «банды четырех». Мое общение с ним в Morgan Stanley сводилось не столько к реальному бизнесу, сколько к разного рода играм. Иногда он играл в компьютерные шахматы, а чаще мы ставили на всякие спортивные состязания. Не могу не отметить, что как-то раз он взял на себя часть довольно крупной ставки, которую я сделал на турнире НССА (и проиграл). Но если не считать этих игрищ, Сен для меня мало что делал. Он часто слонялся поблизости от моего стола в торговом зале, но я был одним из считанных везунчиков в группе, которым редко приходилось выслушивать его могучие тирады.

Другой директор-распорядитель, Маршал Салант, считался заместителем Сена. Это был маленький, кругленький выпускник Гарвардской школы бизнеса и коренной житель Нью-Йорка, в молодости, по его рассказам, очень худощавый и (еще в школе бизнеса) большой любитель бега. Но марафонские времена, конечно, давно канули в лету, ибо за десятилетие прибыльной и физически необременительной деятельности Салант необратимо вошел в ту категорию мужчин, у которых галстук при всех стараниях не достает до ремня. Несмотря на сидячий образ жизни, Салант занимался производными намного больше Сена и в ГПП играл гораздо более заметную роль. Он прекрасно считал (не без помощи ныне антикварного калькулятора Hewlett Packard 12C) и славился безумными жестами левой руки. В пылу спора он всегда дожидался подходящего момента и при малейшей паузе запускал свой пропеллер, хватал блокнот с карандашом, вытягивал руку наподобие звезды бейсбола Сэнди Куфакса и, наконец, молниеносно выдавал серию расчетов, оставлявших от оппонента мокрое место. Салант относился к числу тех немногих менеджеров банка, которые не отличались выдержкой, но ему, к несчастью, не хватало харизмы, чтобы воодушевлять свои войска (пусть и в роли заместителя). Продавцы отдавали должное сравнительно любезным манерам и волшебной руке Саланта, но не боялись его и не любили.

Два других члена моей «банды» были более молодыми управляющими, то есть не мульти-, а просто миллионерами. Эта пара оказалась моими непосредственными начальниками во время работы в Morgan Stanley, и всем, что я усвоил на Уолл-стрит, я обязан именно ей. Я близко наблюдал этих людей каждый рабочий день; они были непохожи настолько, насколько это вообще возможно.

Из уважения к ним я буду называть каждого только по прозвищу, хотя и оно говорит о многом.

Сначала — о Страшиле. Когда я встретился с ним на собеседовании, я еще не знал ни о его репутации, ни о многочисленных прозвищах, из которых «Страшила» было самым безобидным. Его прозвали так за то, что он шествовал по этажам банка, насвистывая «Если б я имел мозги». Тем не менее ему охотно подражали, и поскольку Страшила служил примером, со временем люди уловили мотив. Если кому-то доводилось заходить в 1994 году в необычный торговый зал Morgan Stanley, он вполне мог застать ряды продавцов, сосредоточенно взирающих на индексы котировок и напевающих эту замечательную мелодию, нисколько не осознавая иронию обстановки.

Страшила был исключением из правила, согласно которому высоковозрастных отправляли на покой. Он никогда не говорил, сколько ему лет, но все бились об заклад, что не меньше сорока пяти. Он уже навсегда застрял на должности главного управляющего, хотя все еще работал в торговом зале. Начальство не имело оснований повышать его, но не хотело и увольнять. Вскоре я уже знал о Страшиле все, а после нескольких часов общения с ним стал догадываться, почему его до сих пор держали: несмотря на свои годы и относительную неумелость, он был чертовски забавным. После того как я ушел, Страшилу в конце концов отправили «на покой» и удалили из ГПП; думаю, у него хватает проблем и без моей книжки, поэтому я сохраню его инкогнито.

Имя другого управляющего (в данном случае речь идет о даме) я тоже подожду называть до поры до времени. Достаточно сказать, что и прозвище, и сама ее персона представляли собой нечто не вполне обычное. Прозвище я узнал почти одновременно с акронимом самой опасной и секретной производной Morgan Stanley (которая однажды принесла фирме наибольшую прибыль на сделку за всю ее историю); данный финансовый продукт создавался и продавался при самом близком участии упомянутой дамы. Эта воинственная персона до сих пор процветает в Morgan Stanley, успешно движется наверх и, возможно, не пострадает, если я назову ее имя. Но все-таки я воздержусь, но на сей раз по иной причине — я опасаюсь за себя.

Что до Страшилы, то это был примечательный тип напористого всезнайки; в столе у него была неизменная бутылка виски, а в зубах — столь же неизменная сигара. Он расхаживал по залу, тараторя разные непристойности и рассыпая скабрезные шутки — надо признать, обычно весьма остроумные. Меня он часто отводил в сторону и объяснял, что живет по двум простым правилам. Первое гласит: «восприятие — это реальность»; второе — «доверяй, но проверяй». Эти правила, с гордостью вещал Страшила, он усвоил в самый просвещенный период американской истории— 1980—1988-егоды — от наиболее выдающихся его деятелей. Рональда Рейгана он считал божеством; впрочем, в Morgan Stanley так думал не он один.

В 1994 году Страшиле крупно повезло: он оказался завязан на самое горячее уолл-стритское дельце — латиноамериканские производные. Страшила даже провел эффектную презентацию этих производных на конференции инвесторов (хотя потом мне говорили, что все это прошло довольно заурядно). Как бы там ни было, в 1994 году Мексика оказалась потенциально наиболее прибыльным местом, а Страшила — моим боссом. Я был полон решимости проявить себя как надо.

Глава 4 Фиеста Мексиканского банка