Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

По результатам исследования, если неформальный лидер обладает хорошо развитой эмпатией, которая находится в равновесии с другими навыками, команда, как правило, показывает более высокие результаты. “Если же у лидера плохо развита эмпатия, но он изо всех сил стремится к достижению результатов, то из-за его амбициозности снижается эффективность команды. Важно, впрочем, отметить, что если у лидера отмечается высокий уровень эмпатии и низкий уровень самоконтроля, эффективность тоже падает – избыток эмпатии мешает указывать людям на их неверные поступки”, – считает Друскат.

А вот что говорила мне одна женщина-банкир: “Я работаю в финансовом секторе и до настоящего момента никогда не использовала на работе слово эмпатия. Решение заключается в том, чтобы включить эту способность в нашу стратегию: участливость работника – довольный клиент. Эмпатия может помочь нам отличиться в конкуренции. Умение слушать – вот ключ к успеху”.

В этом мнении она не одинока – я слышал то же самое от генеральных директоров Клиники Мейо и Клиники Кливленда, двух больниц мирового уровня. А генеральный директор одной из крупнейших в мире компаний по управлению денежными средствами сказал мне, что в его фирму пытаются устроиться самые амбициозные выпускники школ бизнеса в надежде получать солидную зарплату. Однако он подчеркнул, покачав головой, что ищет людей, “которым небезразличны судьбы вдов и пожарных на пенсии, чьими сбережениями мы управляем”, – другими словами, его интересует эмпатический фокус, в который входит гуманное отношение к тем, чьи деньги стоят на кону.

С другой стороны, однобокого фокуса на нуждах людей мало. Давайте представим менеджера, который начинал с обслуживания вилочного подъемника и дослужился до главы производственного отдела, работающего на азиатский регион, в глобальной производственной компании. Несмотря на высокую должность, наиболее комфортно он себя чувствовал, болтая с рабочими в производственном цехе. Он понимал, что от него ожидается осмысление стратегических шагов, однако предпочитал быть “ближе к народу”. “У него не были должным образом сбалансированы эмпатический и внешний фокусы, – отмечает Спрейер. – Он вел себя несфокусированно и не был способен разработать нужную стратегию. Это не приносило ему радость – головой он понимал, чем именно следует заниматься, однако в эмоциональном смысле был занят совершенно другим”.

Это может оказаться непростой задачей для мозга – найти оптимальный баланс между фокусированием на определенной цели и вниманием к реакции окружающих. Мой давний коллега Ричард Бояцис рассказывал мне, что, согласно его исследованию в Университете Западного резерва в Кливленде, нейронная сеть, активирующаяся когда мы фокусируемся на цели, отличается от той сети, которая отвечает за осмысление социальной обстановки. “Они противонаправлены, и наиболее успешные руководители переключаются между ними туда-сюда в доли секунды”, – говорит Бояцис.

Разумеется, компаниям нужны руководители, способные взять курс на улучшение результатов. Однако результаты станут еще более успешными в долгосрочной перспективе, если лидеры не будут просто говорить людям, что им делать, и не будут сами браться за чужую работу, а постараются выработать эмпатический фокус. Их мотивацией должно быть желание помочь другим стать настолько же успешными.

Такие руководители понимают: если кому-то сегодня не хватает того или иного сильного качества, он может работать над ним и постепенно его развивать. Лидеры подобного плана не жалеют времени на раздачу советов и рекомендаций. Выражаясь практическим языком, это означает следующее:

Умение слушать себя, формулировать оригинальное видение общей работы, которое может вдохновить других, а также четкое понимание того, что ожидается от каждого члена команды.

Коучинг на основании признаний сотрудников – чего они хотят от жизни, карьеры и данной работы. Внимания к чувствам и нуждам людей, участие.

Умение прислушиваться к советам и профессиональному мнению других, способность работать сообща и принимать решения консенсуально, если это уместно. Празднование побед, веселье, понимание того, что приятное времяпровождение с членами команды – это не пустая трата времени, а способ сколотить эмоциональный капитал.

Такие стили лидерства, которые можно произвольно комбинировать или использовать отдельно сообразно ситуации, расширяют фокус руководителя, помогая ему воспринимать внутренние, эмпатические и внешние сигналы. Максимальный охват, более широкое понимание и гибкость реакции, которые они влекут за собой, может принести отличные плоды. Исследования лидерских стилей, проведенные в Институте МакКлелланда, доказывают, что более искусные лидеры используют эти навыки в нужных ситуациях и что каждый из этих стилей связан с уникальным фокусом и применяется в особой области. Чем богаче стилевой репертуар лидера, тем больше энергии у сотрудников и тем лучше результаты [272] .

272

Критерий следующий: от стилей лидерства зависит 50–70 % климата. А климат, в свою очередь, составляет порядка 30 % результатов, достигнутых благодаря этому лидеру. Чем больше у лидеров сильных качеств, обусловленных компетенциями эмоционального интеллекта, тем больше стилей в их репертуаре. (Проблема в том, что столь высокие результаты показывают меньше 10 % лидеров. У большинства преобладает только один стиль. Три и более стилей – роскошь, причем редкая.) Подчиненные тех лидеров, у которых хорошо развито самоосознание, расценили климат как позитивный на протяжении 92 % рабочего времени, а в случае лидеров со слабым самоосознанием позитивный климат был отмечен в течение 22 % времени.

Апертура

Однажды глава одной медицинской фирмы тестировал группу, состоящую из более чем 40 менеджеров, которых он направлял на новое задание. На собрании, в ходе которого каждый высказывал свое мнение по тем или иным вопросам, он внимательно следил, насколько вдумчиво другие менеджеры слушают говорящего. Он заметил: когда выступает один менеджер, все его слушают, когда же говорит другой, все смотрят в пол – безошибочный признак того, что он не смог зафиксировать их внимание.

Эмоциональная апертура, способность улавливать подобные тонкие сигналы в группе, работает фактически на том же принципе, что и диафрагма фотоаппарата. Мы можем увеличить изображение, чтобы сфокусироваться на чувствах какого-то человека, или, наоборот, уменьшить, чтобы охватить всех собравшихся – не важно, школьный класс или рабочую группу. Апертура дает руководителям возможность более точно считывать информацию и понимать, например, встречено ли их предложение с восторгом или с неприятием. Точное восприятие этих сигналов может предупредить провал и помочь сделать полезную корректировку в ходе реализации проекта [273] .

273

Sanchez-Burks J., Huy Q. N. “Emotional aperture and strategic change: the accurate recognition of collective emotions” // Organization science 20. 2009. V. 1. P. 22–34.

Улавливание таких красноречивых эмоциональных сигналов, как тон голоса, выражение лица и тому подобное на уровне группы, может показать вам, например, сколько человек в группе испытывает страх или гнев, сколько – надежду, а сколько – пренебрежение и безразличие. Эти сигналы дают более быструю и точную оценку чувств группы, чем, скажем, метод опрашивания всех на предмет их ощущений. Коллективные эмоции на работе (которые иногда называют “организационным климатом”) серьезно сказываются, скажем, на обслуживании клиентов, абсентеизме и эффективности работы группы в целом. Более детальное понимание эмоций в группе (сколько человек испытывает страх, надежду и другие чувства) может помочь лидеру принимать решения, которые преобразуют страх в надежду, а пренебрежение – в одобрение.

Оказывается, что одним из препятствий для подобного широкоапертурного восприятия является такой негласный подход к работе, при котором профессионализм заставляет нас оставить в стороне эмоции. Некоторые видят корни подобного заблуждения в характерной для Запада этике поведения на рабочем месте, согласно которой работа – это моральная повинность, требующая подавлять интерес к чувствам и взаимоотношениям. Согласно укоренившейся точке зрения, уделять внимание этим человеческим аспектам значит подрывать эффективность бизнеса.