Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Но вот что интересно. Она принесла мне немалую пользу. Спустя несколько месяцев мой юрист пришел к следующему выводу: «Несколько твоих высокооплачиваемых аналитиков собрались увольняться, и ты можешь вместо них нанять новых людей, предложив им среднерыночный уровень заработной платы». Он был прав. Он увидел позитивный момент самой крупной моей ошибки. В то же время это была лишь половина пользы, извлечь из нее. Как стало ясно впоследствии, 1999 год оказался лучшим периодом для институционального бизнеса. В 2000–2003 годах, когда рынки покатились вниз, а экономика вошла в стадию рецессии, на индустрию институциональной аналитики в целом обрушилась лавина отказов от ее услуг. Дела обстояли так плохо, что два наших крупнейших конкурента, специализировавшихся исключительно на продаже аналитических услуг институциональным клиентам, были вынуждены полностью свернуть свой бизнес. Между тем благодаря спаду деловой активности наше розничное подразделение снова начало расширять свой бизнес, и мы сохранили достаточный уровень доходов для того, чтобы пережить застой на институциональном рынке. И как вскоре стало понятно, нашей компании требуется лишь несколько сбытовиков. Наши новые аналитики, хорошие во всех отношениях люди, были счастливы работать здесь, не испытывая никаких комплексов по поводу того, как называется их нынешняя должность. В большинстве случаев они справлялись с порученной им работой лучше, чем их предшественники. А благодаря более низким накладным расходам мы могли и в дальнейшем выполнять достаточно широкое исследование рынка.

Тогда я сделал удивительное для себя открытие: учитывая общемировой коллапс институционального бизнеса в 2000–2003 годах, высокий уровень издержек в двух наших подразделениях – аналитическом и сбытовом – таил в себе большую опасность. При условии сохранения старой модели мы могли подвести институциональное направление компании к роковой черте. Но предпринятый против нас заговор, по сути, расчистил нам поле для перехода к новой, более эффективной модели. В результате нам удалось избежать проблем и возмущения, с которыми мы неминуемо столкнулись бы при попытке сократить персонал указанных подразделений административным путем для снижения уровня издержек. Вскоре после описанных событий я решил, что будущее компании связано с маркетингом, а не со сбытом, и продолжил прием новых сотрудников для расширения состава нашей маркетинговой команды. Спустя несколько лет я полностью расформировал отдел сбыта, найдя в своей компании другие ниши для людей, которые пожелали остаться с нами. Какими бы ужасными ни были три месяца после раскрытия заговора, одномоментное сокращение численности указанных подразделений, наверное, спасло компанию от трех ужасных лет. Оглядываясь назад, смею утверждать, что момент, выбранный заговорщиками для уничтожения нашей компании, стал для институционального бизнеса первым слабым сигналом о необходимости сворачивать деятельность. Организаторы переворота исходили из того, что прежняя тенденция к росту продолжится, а ведь именно так зачастую и думают люди, когда финансовый рынок приближается к своему пику.

Когда пыль, поднятая этой бурей, улеглась, я внедрил рассылку по внутрикорпоративной электронной почте новостей нашей компании каждому ее сотруднику. Я хотел, чтобы все новости – как хорошие, так и плохие, – люди узнавали лично от меня, а не через третьи руки. И чтобы при появлении каких-то непроверенных слухов служащие отдавали себе отчет в том, что это всего лишь слухи, и не придавали им особого значения. Мы по-прежнему предлагаем клиентам широкий охват рынка, но уже не тратим времени и денег на такие вещи, как дорогостоящие командировки, презентации, развлечения, комиссионные с продажи и т. п. В Интернете мы разработали для потенциальных клиентов простое меню, с помощью которого каждый желающий может оформить подписку, по нашей терминологии, на «специализированные услуги». Мы продаем их посредством достаточно скромного маркетинга, используя рассылку с разрешения самого клиента. Это также помогает нам удерживать цены на вполне приемлемом для потребителей уровне.

Старая модель сбыта приказала долго жить. Правда, моей вины в том нет – она покончила жизнь самоубийством. Однако в конечном счете это оказалось для компании не катастрофой, а большим облегчением.

Сегодня в нашей компании больше хороших аналитиков и более эффективный маркетинг; мы демонстрируем устойчивый рост. Я никогда не пожалею о том, что основал институциональное подразделение, поскольку таким путем мне удалось поддержать процветание компании в десятилетие, когда на рынке финансовых услуг произошла радикальная переориентация. В конце концов институциональный бизнес лопнул, и за это я еще больше благодарен судьбе. Как все-таки хорошо, что я из-за собственной тупости вовремя не заметил начала его упадка!

Кратко о Роберте Пректере

Роберт Пректер – автор 13 книг по финансам. Первая «Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка», опубликованная в 1978 году, предсказала бум фондового рынка в стиле 20-х годов XX столетия. Еще одна книга Пректера, «Conquer the Crash» («Победить крах»), изданная в 2002 году, содержала прогноз о нынешнем кризисе. Сейчас Пректер заинтересовался новым подходом к социальной науке, который он обрисовал в книге «Socionomics – The Science of History and Social Prediction» («Социономика – наука об истории и социальных предсказаниях»), вышедшей в 2003 году. В июле 2007 года в журнале Journal of Behavioral Finance была опубликована статья Пректера и его коллеги, доктора Уэйни Паркера, под названием «Дихотомия "финансы и экономика": социономическая точка зрения». Свою социономическую теорию Роберт Пректер представлял слушателям в Лондонской школе экономики, Технологическом институте штата Джорджия, Массачусетском технологическом институте, университете штата Нью-Йорк и на различных научных конференциях.

Часть II Главы компаний

Деятельностью каждой организации управляют люди. Исходя из задач, которые я поставил себе при написании книги, я называю этих людей главами компаний.

Вообще говоря, сначала я хотел назвать эту часть «Генеральные директора», но такая должность, по определению, корпоративная, в частных же коммерческих предприятиях она может называться несколько по-другому (генеральный менеджер, президент, управляющий партнер и т. п.). Между прочим, работая в корпоративном мире, я понял, в частности, что название должности далеко не всегда отражает фактические обязанности занимающего ее человека. Некоторые генеральные директора, например, имеют весьма неопределенное представление о том, что творится в их компании, но это не мешает им время от времени делать громкие заявления и строить из себя важных птиц. Другие же постоянно держат руку на пульсе своей компании и на самом деле управляют ее ежедневной деятельностью.

Некоторые должности раздаются нужным людям в качестве поощрения. Некоторые – позволяют удержать в компании человека, некогда занимавшего в ней высокие руководящие посты, но лишают его реальных властных полномочий. Такого «руководителя» обычно поселяют в отдаленном кабинете, стены которого украшены фотографиями из прежней жизни его обитателя (нередко в компании известных и даже знаменитых людей). Эти «свадебные генералы» являются в свой кабинет далеко не каждый день, их не приглашают на важные совещания руководства компании. Истории, которые они так любят рассказывать окружающим, известны всем и каждому.

Некоторые генеральные директора зарабатывают десятки миллионов долларов в год, но делают вид, будто не имеют ни малейшего представления о том, какие серьезные проблемы существуют в их собственной компании. В частности, им и невдомек, что для сокрытия убытков компания открывает офшорные счета, пытаясь выставить себя в более выгодном свете перед акционерами и партнерами. Такого рода руководители обналичивают свои опционы, между делом успокаивая подчиненных рассказами о том, как хорошо идут дела в компании. Они рекомендуют служащим и дальше в рамках пенсионных планов 401 (к) [4] покупать акции их компании, несмотря на то что те уже начали стремительно катиться вниз. Многим памятна история ныне покойного Кеннета Лея, бывшего главы обанкротившейся корпорации Enron, который, с юридической точки зрения, не совершил ничего противозаконного. Впрочем, я отклонился от темы.

4

Наиболее популярный в США пенсионный план частной пенсионной системы. Позволяет работникам вносить на личные накопительные пенсионные счета часть зарплаты до уплаты подоходного налога в рамках организуемых по месту работы пенсионных планов с установленными взносами. Работодатель тоже может добровольно вносить средства на те же счета, и такие платежи не облагаются налогом. – Примеч. ред.

Но существуют главы компаний в подлинном смысле этого слова. Такие руководители по-настоящему управляют ими независимо от того, как называется их должность. Одним из самых важных качеств этих менеджеров является умение руководить людьми. Они направляют действия подчиненных на достижение целей, поставленных перед компанией, и добиваются при этом значимых результатов. Им удается адекватно оценить ситуацию на рынке, принять непростые решения и, если они оказываются правильными, добиться вознаграждения как для своей компании, так и для себя лично. Когда же их решения приводят к неудаче, они вместе со своими подчиненными пожинают горькие плоды ошибок.

Действующие главы компаний, – в отличие от бывших, уже завершивших карьеру, а потому охотно вспоминающих о своих прошлых достижениях и просчетах, – не очень-то склонны обсуждать с посторонними людьми собственные ошибки. Но опыт этих руководителей, продолжающих работать и буквально каждый день принимать важные решения, представляет для нас еще большую ценность. Я благодарен всем, о ком пойдет речь в этой части книги, за согласие поделиться воспоминаниями.

Глава 1 Артур Бланк

Один из основателей компании The Home Depot. Владелец профессиональной футбольной команды Atlanta Falcons. Основатель фонда АМВ Family Foundation.

На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.