Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.

«Ни в коем случае, – отвечает выдающийся менеджер. – Такие решения в команде принимает тренер».

Наверное, нелегко весьма преуспевающему бизнесмену полностью самоустраниться от принятия решений в таком заметном предприятии, как футбольная команда. В конце концов, именно твердое и непреклонное руководство Артура Бланка сыграло решающую роль в превращении The Home Depot во всемирно известный бренд. Его готовность учиться на собственных ошибках, проявившаяся в самом начале профессиональной карьеры, в значительной мере способствовала неуклонному росту рыночной доли и прибыли The Home Depot.

Свою самую продуктивную ошибку Артур Бланк совершил в 1984 году, когда его компания, решив осваивать рынок Далласа, поглотила компанию Bowater, имевшую в указанном районе девять магазинов. В результате этой инициативы Бланк получил несколько серьезных уроков, благодаря которым The Home Depot впоследствии стала образцом классической американской «истории успеха». Это урок расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Самая продуктивная ошибка Артура Бланка (в его собственном изложении)

На шлифовку бизнес-модели мы потратили пару лет, примерно с 1979 по 1981 год. В нашем распоряжении сначала были четыре действующих магазина. Поэтому до 1984 года мы оставались довольно небольшой компанией и к тому времени располагали лишь 23 магазинами. Потом мы нацелились на рынок Далласа, где действовала компания Bowater. По некоторым характеристикам она нам подходила: она владела девятью магазинами в районе Далласа, похожими на наши по размерам и товарному ассортименту. Посетив их, мы убедились, что работа там организована не лучшим образом. Обслуживание клиентов не на высоте, оборудование устарело и износилось.

Нас это не испугало. Мы были уверены в своих возможностях. К тому же полагали, что приобретение Bowater будет способствовать нашему быстрому росту. Если бы нам удалось договориться о приемлемой цене, с остальным – переоборудовать магазины, повысить качество обслуживания покупателей и т. п. – мы бы легко справились. Короче говоря, мы приобрели эту компанию.

При попытке переоборудовать девять магазинов, ранее принадлежавших Bowater, мы допустили несколько ошибок. Одна из них заключалась в том, что мы отправили заниматься реорганизацией новых объектов наших лучших менеджеров из принадлежавших нам тогда 23 магазинов, чем серьезно ослабили уже существующий бизнес, ограничив способность компании устойчиво развиваться.