Глобальный кризис. За гранью очевидного
Шрифт:
Появятся «виртуальные агенты», которые помогут искать и создавать бизнес-возможности и организовывать ресурсы. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш подход к достижению результатов и созданию ценности. Предпринимательство станет тем, чем оно всегда было, но в завуалированном виде, – важнейшей частью экономики.
Пришло время ставить экономику на службу обществу. Теперь, на пороге создания виртуальной экономики и виртуального общества, у нас появилась уникальная возможность начать все заново.
За гранью традиционной модели менеджмента [273]
Менеджмент связан с культурой. По сути, организационная культура – это личность компании [274] . Культура предполагает определенные декларации, ценности и нормы поведения членов организации. Члены организации чувствуют особую культуру предприятия. Термину «культура»
273
На написание этого раздела нас вдохновили работы следующих авторов: Dolan S.L. and Garcia S. 2002. Managing by Values: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change at the Dawn of the Twenty-First Century, Journal of Management Development, 21, 2, 101-17; Dolan S.L. and Richley B. 2006. Management by Values (MBV): A New Philosophy for a New Economic Order, in Handbook of Business Strategy 2006. London: Emerlad, 235-8; Dolan S.L., Garcia S. and Richley B. 2006. Managing by Values: A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in the 21st Century. Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan; Dolan S.L. and Lingham T. 2007. Fundamentals of International Organizational Behaviour. New Delhi: Sara Books, особенно глава 10. Материал используется с разрешения авторов.
274
Dolan S.L. and Garcia S. 2002. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century, Journal of Management Development, 21, 2, 101-17.
Корпоративную культуру можно рассматривать как систему. На входе – обратная связь, например, от общества, а также профессии, законы, истории, герои, ценности в области конкуренции или услуг и т. д. Процесс основан на наших убеждениях, ценностях и нормах, касающихся, например, денег, времени, условий, пространства и людей. Результаты или воздействие нашей культуры отражают такие ее особенности, как организационное поведение, технологии, стратегии, имидж, товары, услуги, внешний вид и т. д.
Концепция культуры особенно важна, когда мы пытаемся управлять изменениями, затрагивающими всю организацию. Практики начинают понимать, что, несмотря на самые замечательные планы, организационные изменения должны охватывать не только структуру и процессы, но и корпоративную культуру.
За последние 10 лет очень много написано об организационной культуре, особенно о том, как ее изменить. Тем не менее подобные попытки в большинстве случаев терпят неудачу, что обычно приписывают непониманию важной роли культуры в жизни организации. Это одна из причин, по которой многие составители стратегических планов теперь уделяют не меньше внимания определению стратегических ценностей, чем целям и видению.
Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры
Принято считать, что сильная культура существует там, где сотрудники реагируют на стимулы благодаря своей верности организационным ценностям. Напротив, слабая культура наблюдается там, где сотрудники не разделяют организационных ценностей, а управление осуществляется с помощью множества процедур и бюрократии.
Там, где присутствует сильная культура, люди работают, понимая, что именно этим надо заниматься. Этому способствует, например, искреннее доверительное отношение сотрудников к центральной харизматичной фигуре в организации или их неподдельная вера в организационные ценности, или дружелюбная атмосфера в компании. Некоторые ученые называют этот феномен «этноцентричностью», или «культуроцентричностью», имея в виду нашу склонность считать свою культуру/субкультуру лучшей. Однако следует помнить, что чем сильнее культура, тем больше она порождает «групповое, шаблонное мышление», которое не способствует созданию инноваций. Кроме того, бюрократические организации могут упустить возможности для инноваций, опираясь на установленные процедуры. Напротив, инновационные организации нуждаются в людях, готовых бросить вызов статусу кво – будь то групповое мышление или бюрократия, – а также в процессах, способствующих успешной реализации новых идей.
Ценности и управление на основе ценностей
Признание важности индивидуальных и коллективных ценностей сотрудников для успеха любой корпорации превратилось из второстепенной задачи в обязанность. Более всего управленцы рискуют тогда, когда игнорируют влияние сотрудников своей организации и ее корпоративной культуры. Нехватка рабочей силы и изменение ее демографических тенденций создали рынок предложения в большинстве развитых экономик. Растущий спрос на хорошо образованных работников и высокопрофессиональную работу привел к тому, что основным способом отделения корпоративной пшеницы от плевел стал эффективный
менеджмент.Исследования подтверждают, что эффективное управление и развитие сотрудников может принести гораздо больший доход от вложений, чем новые технологии, НИОКР, конкурентная стратегия и меры по повышению качества. Более того, культура, поощряющая эффективность работы сотрудников, напрямую связана с доходом акционеров. Именно поэтому многие руководители используют столь избитый штамп: «Важнейший актив нашей организации – наши люди».
Более широкое применение этих принципов имеет очевидные преимущества для корпоративных соперников, стремящихся увеличить ценность с помощью повышения качества и ориентации на клиентов в постоянно усложняющемся и непрерывно меняющемся глобальном рынке, который предъявляет все более высокие требования к профессионализму участников. Система убеждений и ценностей, сформировавшая менеджмент и организационную модель Северной Америки в начале XX века, утратила свою эффективность с появлением новых методов бизнес-мышления и деятельности. Традиционный командно-административный метод управления душит творческое начало, жизненно необходимое для инновации и адаптации к разнообразным условиям, а также способность успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, способствовали переоценке организационной структуры и принципов деятельности и обновлению корпоративной культуры.
Жесткие модели управления, основанные на иерархическом контроле сотрудников в условиях сравнительной внешней и внутренней стабильности, – шаткая основа для современных организаций, переживающих треволнения глобальных и технологических изменений. Стабильность должна присутствовать в самой организации как неотъемлемая часть культуры, которая сохраняет лучшее из прошлого опыта и в то же время поощряет новый образ мыслей и действий.
Перед бизнесом стоит задача – сохранить эффективные механизмы мониторинга результатов, не утратив при этом потенциал каждого члена организации. Хотя теоретически почти все с этим соглашаются, решить данную задачу на практике не так-то легко. Труднее всего определить, какие ценности и убеждения требуют изменения, как и когда их осуществить, насколько масштабным должен быть этот процесс, а главное – как управлять перестройкой культуры и регулировать ее, избегая при этом кризисных ситуаций.
Как лидеры и менеджеры, осуществляющие изменения, могут обеспечить не только понимание, но и использование возможностей для возрождения застойной культуры?
Недопонимание сотрудниками всех уровней того, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей, грозит полным провалом таких инициатив, как всеобщее управление качеством, непрерывное развитие, принцип точного соблюдения сроков выполнения работы, бережливое производство и реинжиниринг бизнес-процессов. Забывая про основу организации, то есть ее культуру, эти методы менеджмента рискуют стать лишь очередной модной причудой.
Бесчисленные анализы подтверждают несовершенство такого подхода. Например, недавнее исследование деятельности компаний, применявших систему «Управление на основе ценностей» (УОЦ), показало, что практически половина из них потерпела неудачу, используя показатели экономической прибыли для оценки результативности работы и выстраивая систему вознаграждений в соответствии с выполненными задачами в этой оценке. Результаты исследования INSEAD 117 крупных компаний из Северной Америки, Европы и Азии, которые практикуют УОЦ, позволяют заключить, что «УОЦ касается не столько финансовых, сколько культурных изменений… В этом и заключается причина большинства неудач: изменить систему убеждений в крупной организации – это, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Соблазнившись кажущейся простотой УОЦ, компании ожидают слишком больших результатов за слишком короткое время и слишком рано сдаются» [275] .
275
Haspeslagh P., Noda T. and Boulos F. 2001. Managing for Value: It's not just about the numbers, Harvard Business Review, 79, July-August, 65–73.
Концепция ценностей в организационном контексте широко используется во всех областях социальной науки, но в то же время отсутствие согласованного понимания сути ценностей создает трудности и теоретикам, и практикам. Одни исследователи в области ценностей, например Рокич (Rokeach) [276] , подразделяют индивидуальные ценности наконечные, то есть желаемый результат существования (счастье, мудрость), и инструментальные, предполагающие желаемое поведение (например, честность, умение хорошо зарабатывать). Между этими двумя категориями существует функциональная связь, так как инструментальные ценности способствуют достижению конечных. В литературе больше внимания уделяется инструментальным ценностям, нежели конечным, и их чаще упоминают исследователи и практики, когда говорят о культуре организации. Другие исследователи выделяют рабочие ценности, зависящие от ситуации, и жизненные ценности, связанные с более постоянной личностной сферой.
276
Rokeach M. 1970. The Nature of Human Values. New York: Free Press.