Холакратия. Революционный подход в менеджменте

В настоящее время мы уже более трех лет занимаемся внедрением холакратии, и, по всей видимости, мой прогноз относительно пятилетнего срока окажется точен. Изменить операционную систему предприятия – непростое начинание. Мы гордились тем, что наша компания соответствует современным тенденциям – гибкая, открытая, прозрачная и так далее. Но как только мы начали внедрять холакратические процессы, стало очевидно, что некоторые наши порядки и методы работы придется изменить.

Самое удивительное во всей этой истории – это сколько положительных изменений произошло с самого начала. И эта позитивная тенденция сохраняется. Когда вы испытали на собственном опыте, насколько больше ясности придают вашей деятельности новые форматы собраний и коммуникации, уже трудно отказаться от этой системы. Когда вы почувствовали, насколько спадает напряженность, стоит лишь отказаться от потребности в «героических лидерах», поворот вспять представляется возвращением на очень опасный курс.

Как отмечает Брайан, холакратия – это не панацея: она не избавит организацию от всех трудностей и сомнений. Но по своему опыту могу сказать, что она действительно дает наиболее стабильную основу для выявления, формулирования и решения проблем.

Временами многим из нас хотелось бы доказать, что холакратия не работает. Легко во всех неприятностях винить этот новый процесс. Но пробить брешь в модели холакратии еще труднее, чем внедрить ее! А благодаря тому, что она разрешила проблемы, которые сделала более заметными, мы сами стали лучше осознавать, как она функционирует и к чему ведет.

Самое замечательное, что на модели это никак не сказывается. Более того, от нее вполне можно отказаться – это допускается в рамках самой модели. Но если вы хотите осуществить это изменение как можно проще, вы все равно воспользуетесь холакратией!

Дэвид АлленАмстердам, Нидерланды

Часть первая Эволюция работы: что такое холакратия

1. Эволюционирующая организация

Если всем приходится мыслить нестандартно, может быть, пора менять стандарты.

Малькольм Гладуэлл. Что видела собака

Самый важный для бизнеса жизненный урок я усвоил в тот день, когда чуть не разбил самолет. Я учился на пилота-любителя, и вот мне предстоял первый одиночный полет на дальнее расстояние. У меня едва было двадцать часов налета, так что я изрядно волновался. Впереди были сотни миль в полном одиночестве: после взлета я мог рассчитывать только на видавшую виды приборную панель в кабине моего двухместного самолетика.

Поначалу все шло хорошо, но через некоторое время я заметил, что на панели зажегся незнакомый индикатор. «Напряжение понижено». Я понятия не имел, что это означает; начинающим пилотам мало что объясняют об устройстве самолета. Я постучал пальцем по индикатору, надеясь, что он включился случайно, но лампочка продолжала гореть. Не зная, что предпринять, я сделал то, что мне тогда показалось самым естественным: проверил показания всех остальных приборов. Скорость и высота были в норме, навигатор указывал, что я не отклонился от курса, в баках был хороший запас топлива. Все остальные приборы говорили, что мне не о чем беспокоиться. И тогда я фактически позволил им «большинством голосов» победить индикатор напряжения – перестал обращать на него внимание. Ведь если все остальное в порядке, вряд ли эта проблема серьезна, правда?

Оказалось, это было очень неудачное решение. В итоге я совершенно заблудился, попал в бурю и без света, радиосвязи и с почти пустыми топливными баками нарушил границы авиационного пространства международного аэропорта. Чуть не привело к аварии мое решение большинством голосов отклонить индикатор напряжения, который, как выяснилось, отражал совершенно иную информацию, нежели остальные приборы. Хоть его сигнал и противоречил большинству других, именно на него в тот момент мне следовало обратить внимание. Не прислушавшись к нему, потому что другие приборы утверждали, что все в порядке, я поступил недальновидно, и это едва не стоило мне жизни.

К счастью, мне удалось приземлиться, отделавшись только испугом. А за следующие месяцы, размышляя над решением, которое принял в полете, я пришел к интересному выводу. Я делал ту же самую ошибку в команде, которой должен был руководить на работе. Более того, почти смертельная ошибка, которую я совершил в кабине самолета, практически ежедневно совершается в большинстве организаций.

В организации, как в самолете, предусмотрено множество сенсоров – только вместо лампочек и датчиков воспринимают информацию об окружающем мире люди, которые выполняют в ней различные функции. Часто бывает, что один из «сенсоров» приносит критически важную информацию, но она остается без внимания и потому не принимается в расчет. Один человек замечает нечто значимое, но никто другой этого не видит, а таких каналов обработки информации, чтобы предпринять изменения на основе одного такого сигнала, попросту не существует. Так мы большинством голосов отклоняем показания индикаторов напряжения в своих организациях.

Организации получают сведения, на которые нужно отреагировать, благодаря способности каждого человека воспринимать окружающую действительность. Но все мы разные – у каждого свои способности, роли, знания, опыт и так далее, – и неудивительно, что мы воспринимаем вещи по-разному. Сколько людей, столько и точек зрения. Однако в большинстве команд критически важные точки зрения, которые не разделяет либо лидер, либо большинство, часто остаются без внимания или же отвергаются. Даже если мы хотели бы их учесть, мы не знаем, как интегрировать кардинально разные позиции, и в итоге соглашаемся с мнением лидера или большинства. Мы отклоняем точку зрения несогласного человека, быть может, располагающего критически важной информацией, которая нужна нам, чтобы не сбиться с курса или продвинуться вперед.

Меня всегда увлекало то, как мы организуемся – как люди работают вместе ради достижения общей цели. До того, как я открыл свое дело, меня часто раздражало, когда я, чувствуя, что тот или иной процесс не работает так, как должен или мог бы, обнаруживал, что не могу ничего предпринять по этому поводу, во всяком случае, не приложив героических усилий на фоне бюрократии, конъюнктуры и мучительно длинных собраний. Я ведь хотел не просто подать жалобу, а принести пользу. Я хотел, чтобы мое ощущение, мое понимание ситуации привело к положительным изменениям. Но всякий раз я сталкивался с огромными препятствиями. Я скоро усвоил, что, если у начальника не возникает такая же проблема и если мне не удается относительно быстро его убедить, я могу попрощаться со своей идеей – какую бы информацию я ни приносил, она не принималась в расчет. Но если я в данном случае выступал в роли индикатора напряжения, это означало, что у организации серьезные проблемы.

Способность человека ощущать диссонанс в настоящем времени и видеть, что можно изменить, представляется мне одним из самых удивительных наших талантов, ведь это наше неутомимое творческое начало, которое побуждает нас все время тянуться к чему-то новому. Когда мы испытываем раздражение от того, что система не работает, что одна и та же ошибка повторяется снова, что процесс неэффективен и громоздок, мы четко воспринимаем разрыв между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Я называю такое состояние напряжением, потому что именно так это чаще всего проявляется; но не подразумеваю под этим словом чего-то однозначно негативного. Мы можем назвать это состояние «проблемой», которую «надо» решить, или же «возможностью», которой способны воспользоваться. И в том, и в другом случае мы просто наделяем своим смыслом простое переживание, которое я называю напряжением, – осознание конкретного разрыва между наблюдаемой действительностью и воспринимаемым потенциалом.

Нагляднее всего будет представить себе напряжение чисто механическое: как резинку, натянутую между двумя точками. В ней огромный запас энергии, как в любом напряжении, которое мы воспринимаем. С помощью этой энергии можно придать организации движение в направлении того потенциала, который мы воспринимаем, но только в том случае, если эффективно ею воспользуемся. Но о скольких организациях можно честно сказать, что любое напряжение, воспринимаемое кем-либо в компании, быстро и гарантированно приводит к полезным изменениям? Один из основателей Hewlett-Packard, Дейв Паккард, однажды сказал: «Куда больше компаний умирает от несварения, чем от голода» [1] . Организации воспринимают гораздо больше информации, чем способны эффективно обработать и «переварить». Но представьте, какую огромную ценность можно было бы реализовать, если бы наши организационные сенсоры могли бы динамически регулировать трудовой процесс, критерии оценки и даже самую структуру организации с учетом напряжений, возникающих в ходе работы, и при этом не вредить другим составляющим. Это непростая задача, однако я на собственном опыте наблюдал, что происходит с организацией, когда ее системы на такое способны, – и перемены к лучшему отнюдь не ограничиваются условиями труда или эффективностью процессов. Такая способность становится катализатором куда более глубоких изменений, поскольку применяет силу эволюционного планирования в масштабах всей организации.

1

Дэвид Паккард. The HP Way: How Bill and I Built Our Company. New York: HarperBusiness, 2006.