Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Шрифт:
Эволюция – не самый распространенный термин в деловом мире, но именно эволюционные процессы, как никакие другие, способны привести к появлению искусно настроенных систем, которые обеспечивают успех в сложном контексте деятельности. Другими словами, эволюция – самый умный архитектор организаций. Как пишет экономист Эрик Бейнхокер, «мы привыкли думать об эволюции только в контексте биологии, однако современная теория эволюции рассматривает ее как значительно более общее понятие. Эволюция – это алгоритм, это универсальная формула инновации… которая своеобразным методом проб и ошибок создает новые структуры и решает сложные задачи» [2] . Рынки, поясняет он, очень динамичны, но подавляющее большинство компаний – нет, и это «горькая правда». У организаций очень мало развиты способности к эволюции и адаптации. На уровне рынка они подвергаются воздействию эволюционных процессов и в результате выживают либо погибают, но
2
Эрик Бейнхокер. The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society. Harvard Business Review Press, 2007.
Как сделать организацию не просто эволюционно развитой, но эволюционирующей? Как превратить компанию в эволюционирующий организм, способный воспринимать изменения, приспосабливаться к ним, учиться и развиваться? Пользуясь словами Бейнхокера, «ключ к совершенствованию в том, чтобы «сделать эволюцию внутренней» и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании» [3] . Эффективный вариант решения – это овладение огромной силой человеческого восприятия, которая доступна нашим организациям. Любое напряжение, воспринимаемое человеком, – это сигнал, указывающий, в каком направлении может эволюционировать организация, чтобы успешнее реализовать свою цель. Когда такие напряжения обрабатываются быстро и эффективно, по крайней мере в той степени, в какой относятся к деятельности организации, то развиваются способности организации динамично и непрерывно эволюционировать.
3
Эрик Бейнхокер. The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society. Harvard Business Review Press, 2007.
Однако эту привлекательную идею гораздо проще сформулировать, чем применить на практике. Наши организации просто не приспособлены к тому, чтобы быстро эволюционировать на основании сигналов от многочисленных сенсоров. Большинство нынешних организаций основаны на модели, которая развилась в начале XX века и с тех пор мало изменилась. Эта парадигма индустриальной эпохи функционирует по принципу, который я называю «прогнозно-контрольным»: они стремятся достичь стабильности и успеха путем предварительного планирования, централизованного контроля и предупреждения отклонений. Вместо того чтобы непрерывно адаптировать организационную структуру, руководствуясь действительными напряжениями, воспринимаемыми реальными людьми, прогнозно-контрольный подход нацелен на создание изначально «идеальной» системы, которая предотвратила бы появление напряжений (а затем на реорганизацию этой системы, когда высшее руководство обнаруживает, что она не совсем справляется с задачей).
Эта модель оправдывала себя в относительно простом и статичном контексте деятельности того периода, в котором достигла расцвета, – индустриальной эпохи. Более того, она была грандиозным шагом вперед по сравнению с прежними подходами и обеспечила качественно новый уровень координации, производительности и прогресса. Однако в современном постиндустриальном мире перед организациями встают принципиально новые проблемы: возрастающая сложность деятельности, прозрачность, взаимосвязанность, сокращение временных рамок, экономическая и экологическая нестабильность, требование социальной ответственности. Но даже если лидеры таких организаций понимают необходимость новых подходов, прогнозно-контрольный фундамент современной организации часто не обеспечивает гибкости, желательной и необходимой в обстановке быстрых изменений и динамичной сложности. Кроме того, структура современной организации редко способствует пробуждению энтузиазма и творческого начала в сотрудниках. Короче говоря, нынешние организации стремительно устаревают.
По мере того как темпы изменений нарастают, а мировая экономика делается все более хаотической, становится очевидной необходимость для компаний быстрее адаптироваться. Как отметил специалист в области управления Гэри Хэмел на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке, «мир меняется быстрее, чем организации могут к нему приспособиться. Организации не рассчитаны на такие темпы и масштабы перемен» [4] .
Я это выяснил на собственном горьком опыте, когда только начал работать в организациях. Как правило, напряжение, воспринятое отдельным человеком (в том числе мной), не получало внимания. Напряжения просто не считаются важным организационным ресурсом, мягко говоря. Когда я понял, что мой начальник не находит применения моей восприимчивости к внешним напряжениям и способности реагировать на них, я сделал единственный логичный выбор: сам стал начальником. Теперь-то я мог бы обрабатывать свои ощущения – но нет, я всегда упирался в вышестоящего начальника, и в его начальника, и в начальника его начальника. В конце концов я бросил карабкаться по корпоративной лестнице, потому что понял,
что получу свободу реагировать на каждое напряжение, которое я воспринимаю, только если вырвусь из этой системы и открою свое дело.4
Речь Гэри Хэмела на Международном бизнес-форуме в 2009 году.
Так я и поступил. И какое-то время меня все устраивало. Но вскоре я обнаружил, что, даже будучи директором собственной компании – разработчика программного обеспечения, я ограничен в возможностях. Сама организационная структура и система управления оказались узким местом, которое не давало мне обрабатывать все, что я чувствовал, и меня стала ограничивать банальная нехватка времени: в сутках по-прежнему было всего двадцать четыре часа, а мне приходилось решать огромное количество сложных задач, так что я, директор, не мог целиком применить на благо организации даже собственную осознанность. И это оказалось еще не самое страшное.
Мне было мучительно осознать, что я создал точно такую же систему, из которой так долго стремился выбраться. Все, кто на меня работал, были в таком же положении, как когда-то я сам. И моя организация не намного лучше других пользовалась способностью сотрудников воспринимать действительность. Я старался быть хорошим лидером: наделять сотрудников полномочиями, чутко реагировать на их проблемы и потребности, развиваться самому, быть более сознательным «лидером-слугой», но, невзирая на все усилия, я натыкался на невидимую преграду. Структура, системы и культура, лежащие в основе современной корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования, которые необходимы для того, чтобы полностью задействовать потенциал каждого человека-сенсора, что бы я как лидер ни предпринимал. И я стал искать другое решение.
Обновление операционной системы
Я далеко не первый, кто отмечает ограничения традиционной организационной структуры и необходимость новых подходов. За последние два десятилетия во множестве книг, статей и выступлений высказывались взгляды на организацию, явно расходящиеся с привычными нам представлениями. Хотя их авторы сосредотачиваются на разных аспектах вопроса, нетрудно заметить некоторые общие идеи: большая приспособляемость, более гибкие структуры, ориентация на более широкие круги заинтересованных лиц, работа с неопределенностью, новые способы повышения вовлеченности сотрудников, более системные подходы к бизнесу и так далее. Каждая из этих тем отражает некоторую часть единой новой парадигмы, которая формируется на переднем крае практики управления в наши дни.
Тем не менее, невзирая на убедительность этих идей и приемов новой парадигмы, я постоянно отмечаю огромное препятствие к их внедрению: если применять их в организационной системе, обладающей традиционной структурой, возникает конфликт парадигм. В лучшем случае инновационные методы становятся «пристройками», которые воздействуют лишь на одну сторону деятельности организации и находятся в постоянном конфликте с другими окружающими системами. Например, прекрасная новая методика проведения собраний расширяет права и возможности команды, но ее участников по-прежнему сдерживает структура полномочий, действующая за пределами этих собраний во всей компании. В худшем случае появляются «корпоративные антитела» и отторгают «пристроенную» методику – чужеродное тело, не вполне соответствующее доминирующей умственной модели того, как должна быть устроена и как должна управляться организация. И в том, и в другом случае инновационная практика не реализует целиком своего потенциала, какой бы многообещающей ни была, и подлинного сдвига парадигмы в организационной системе не происходит.
Это главная трудность на пути любого, кто применяет передовые идеи и методики в традиционных системах. Как добиться эволюции того или иного организационного аспекта, когда желаемые инновации находятся в противоречии с более старой, но еще действующей системой? Весь мой опыт указывает: чтобы по-настоящему трансформировать организацию, мы должны заниматься не пристройкой инноваций, а сосредоточиться на обновлении самых основных аспектов функционирования организации. Например, подумайте о том, как формально определяются и осуществляются власть и полномочия, какую структуру имеет организация, как мы решаем, кто, от кого и что будет требовать – или кто какие решения принимает и в каких пределах. Меняя что-либо на этом уровне, мы фактически устанавливаем в организации новую операционную систему, внедряя новые возможности в ядро функционирования организации, так что мы уже не просто вводим поверхностные изменения в систему, которая фундаментально не приспособлена к самому процессу изменения.
Если вы еще застали времена, когда самой распространенной операционной системой на компьютерах была MS-DOS, подумайте сейчас о том, какой скачок возможностей произошел с переходом на такую новую операционную систему, как Windows, или от Apple II к Macintosh. Трудно было представить себе в восьмидесятые, что на смену моему черному экрану с прямоугольными зелеными буквами скоро придет интерактивный самообновляющийся интуитивно понятный графический интерфейс, постоянно подключенный к Всемирной виртуальной сети и предоставляющий мгновенный доступ к общему мировому запасу информации – причем на устройстве, которое помещается в карман.