Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Однако уже через год ситуация в Apple радикально изменилась. Многие наблюдатели ожидали, что Джобс сосредоточит внимание на разработке технологически сложных продуктов или постарается заключить сделку с Sun, но он не сделал ни того ни другого. Его решения и действия были одновременно простыми и совершенно неожиданными. Прежде всего он сократил Apple до масштабов и объемов производства, соответствовавших новым реалиям компании, то есть ее статусу узкоспециализированного производителя, работающего на чрезвычайно конкурентном рынке персональных компьютеров. Иными словами, он урезал Apple до основной базы, которая пока еще имела шанс выжить.

Умело сыграв на сомнениях Билла Гейтса, опасавшегося, что крах такого конкурента негативно скажется на исходе тогдашней борьбы Microsoft с Министерством юстиции США [2] , Стив Джобс убедил его инвестировать в Apple 150 миллионов долларов. Далее Джобс прекратил выпуск четырнадцати моделей настольных компьютеров, оставив всего одну. Отказался от всех портативных и карманных устройств в пользу одной модели ноутбука. Полностью завершил производство принтеров и прочих периферийных устройств. Сократил многих инженеров-разработчиков и ограничил сами разработки программного обеспечения. Резко уменьшил число дистрибьюторов и отказался от услуг пяти из шести общенациональных сетей розничной торговли, ранее обслуживавших Apple. Практически полностью прекратил производство в США, переместив его за границу, в частности на Тайвань. Благодаря упрощенной линейке продуктов, выпускаемых в Азии, Джобс более чем на 80 % сократил уровень производственных мощностей компании. Он наладил продажу продуктов Apple непосредственно потребителям через новый интернет-магазин, поэтому дистрибьюторов и дилеров стало еще меньше.

2

Имеется в виду серия гражданских исков, предъявленных Министерством юстиции США и двадцатью штатами Америки корпорации Microsoft 18 мая 1998 года. Компанию обвиняли в незаконном подрыве конкурентной борьбы для сохранения и расширения своего монопольного положения. Прим. ред.

Самым замечательным в этой стратегии спасения была ее несомненная очевидность – ведь многие из перечисленных мер входят в любой справочник для начинающего предпринимателя, и все же большинство решений Джобса восприняли как нечто совершенно неожиданное. Каждому ясно: чтобы вывести компанию из состояния финансового краха, в ней нужно максимально все упростить, сократить и свести к сути, с которой все когда-то начиналось. Конечно, Apple нуждалась в модернизированных версиях офисных программ Microsoft, совместимых с ее процессорами. Несомненно, стратегическая модель компании Dell – азиатская производственная база, система прямых продаж и отсутствие складских помещений, отрицательный оборотный капитал – мечта любого игрока современного компьютерного рынка. И наконец, вполне объяснимо, почему Джобс отказался от разработки новых операционных систем, ведь он принес с собой в Apple из NeXT лучшую в отрасли систему.

Мощь стратегии Джобса в том, что она, благодаря применению целенаправленного и скоординированного набора мер, была строго нацелена на решение главной проблемы. Глава Apple не делал громких заявлений об амбициозных целях, не прожектерствовал о доходах и прибыли, не разглагольствовал об особой миссии компании. Сокращая специалистов и сворачивя производство, Джобс не крушил все вокруг в безумном угаре; нет, он действовал целеустремленно и принципиально, перекраивая бизнес-логику, существовавшую до этого в его отрасли. Он по-новому взглянул на концепцию упрощенного ассортимента и систему ограничения количества торговых точек.

Когда в мае 1998 года меня пригласили в качестве консультанта помочь Apple заключить сделку с Telecom Italia, у меня появилась возможность лично расспросить Стива Джобса о его уникальном подходе к радикальному изменению ситуации. Суть своей идеи он изложил предельно кратко, всего в нескольких предложениях.

Поскольку наш ассортимент был слишком сложным, компания теряла жизненно необходимые денежные средства. Знаете, однажды приятельница попросила меня помочь ей выбрать компьютер Apple. Она никак не могла разобраться, чем отличаются разные модели, и, признаться, я не смог ей ничего посоветовать. Еще меня ужаснуло, что ни один наш ПК не стоил дешевле двух тысяч долларов. Сегодня мы заменяем все настольные модели одной-единственной – Power Mac G3. Оставляем лишь одну розничную сеть и отказываемся от услуг остальных пяти, так как для удовлетворения их требований нам пришлось бы выпускать слишком много моделей в слишком многих ценовых категориях со слишком большой торговой наценкой.

Надо признать, столь четко сфокусированные меры никак не назовешь нормой для ИТ-индустрии. За полтора года до описываемых мной событий я принимал участие в одном крупномасштабном исследовании стратегий, используемых в электронной промышленности всего мира. Финансировала проект компания Andersen Consulting. Я тогда работал в Европе и провел беседы с двадцатью шестью руководителями высшего звена – главами подразделений и компаний из сферы электроники и телекоммуникаций. План моего опроса был предельно прост: я обращался к респонденту с просьбой назвать основного конкурента. Затем спрашивал, как именно эта компания стала лидером, и просил высказать собственную теорию об эффективных методах достижения данной цели. И в заключение просил описать стратегию, которую реализовывала на тот момент компания моего собеседника.

Большинство опрошенных мной руководителей без малейших колебаний описывали стратегию конкурента – лидера отрасли. Каждый раз мне приходилось выслушивать практически одну и ту же историю: в какой-то момент в прошлом в отрасли произошли некоторые изменения в спросе или технологиях, то есть обнаружилось стратегическое превосходство, иначе говоря, открылось так называемое окно возможности. И вот нынешний лидер конкуренции, первым заметив это, ловко воспользовался ситуацией. Причем совсем не обязательно он был первым, кто так делал, но он всегда оказывался первым, кто делал это правильно.

Когда дело доходило до собственных стратегий моих респондентов, ответы были совершенно разными. Никто из опрошенных и словом не обмолвился об очередном окне возможности и даже не упомянул о вероятности его появления. Зато я услышал массу претенциозных и малозначащих терминов, призванных создавать впечатление повышенной деловой активности. Мне поведали много всякой всячины: как компании заключали деловые альянсы и создавали системы обратной связи, пользуясь методом 360 градусов; как искали выход на новые зарубежные рынки; как устанавливали амбициозные стратегические цели; внедряли сложное программное обеспечение в рамках всей организации и постоянно обновляли его. Иными словами, все мои респонденты с готовностью описывали формулу успеха в электронной отрасли, принятую в 1990-е годы, – быстро занять выгодную позицию, как только открывается новое окно возможности, – но ни один из них не сказал, что именно оно находится в центре внимания их компаний, и даже не упомянул об этом компоненте стратегии.

Я хорошо помнил результаты своего опроса, поэтому меня особенно интересовало, что сказал бы Стив Джобс о перспективах Apple. Очевидно, что предложенная им стратегия выживания, несмотря на всю ее радикальность и обоснованность, не могла обеспечить компании блестящее будущее. На тот момент Apple владела менее чем четырьмя процентами рынка персональных компьютеров; де-факто стандартом считались операционная система Windows и процессоры Intel. Казалось, у Apple нет шансов когда-либо вырваться за рамки своей крошечной ниши.

Еще одну возможность поговорить с Джобсом я получил летом 1998 года. Я сказал ему: «Стив, надо признать, Apple весьма впечатляюще вышла из труднейшей ситуации. Но если исходить из наших знаний о сегодняшнем рынке персональных компьютеров, то абсолютно все свидетельствует не в вашу пользу. Вряд ли вашей компании удастся вырваться из своей крохотной ниши. Выгода сетевого эффекта слишком велика, чтобы кто-то мог отменить стандарт Wintel. И что вы собираетесь делать в долгосрочной перспективе? Какова ваша стратегия?»

Джобс не стал ни оспаривать моих аргументов, ни соглашаться с ними. Он лишь улыбнулся и сказал: «Буду ждать новой многообещающей возможности».

Как видите, Стив Джобс не пустился в описание целей в отношении роста или увеличения доли рынка. Он не стал делать вид, будто знает тайные рычаги, нажимая на которые сможет каким-то магическим образом вернуть Apple былое лидерство. Он сразу сконцентрировался на источниках успеха в своей отрасли и на барьерах, стоящих на пути к нему. Он нацелился на то, чтобы как можно быстрее выявить очередное окно возможности, то есть очередной набор сил, который можно использовать в своих интересах. Дальше он будет действовать словно идеальный хищник: стремительно, ловко и решительно набросится на эту возможность. Джобс не рассчитывал на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно открыть принудительно благодаря специальным стимулам и управленческим уловкам и приемам. Он отлично знал, как это происходит, поскольку уже сталкивался с данным явлением и в случае с моделями Apple II и Macintosh, и работая в Pixar. Более того, однажды он уже попытался форсировать события в NeXT, и результат оказался неутешительным. В итоге Джобсу пришлось ждать два года, прежде чем он совершил очередной прорыв с iPod, а чуть позже – с интернет-музыкой. А потом и с iPhone.