Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Но главным элементом «Плана А» армии США – обходного маневра – стала иллюзия открытого нападения в сочетании с гораздо более масштабными военными действиями на флангах. А поскольку «План А» доступен любому, кто не поскупится отослать двадцать пять долларов в Агентство печати правительства США⁴, до сих пор остается загадкой, почему стратегия Шварцкопфа оказалась таким сюрпризом не только для Ирака, но и для военных комментаторов и дикторов телевидения, равно как и для большинства американских конгрессменов.

Наиболее верная разгадка такова: удивительно было то, что эту безупречную и целенаправленную военную стратегию сумели реализовать. Ведь в основном сложные организации, стараясь угодить как можно большему количеству заинтересованных лиц, не концентрируют, а, напротив, распыляют свои силы. Вот почему мы так сильно бываем поражены, когда столь масштабные организации, как Apple или армия США, четко фокусируют свои действия. Не потому что это военная тайна, а потому что хорошая стратегия всегда неожиданна сама по себе.

Если говорить конкретно о «Буре в пустыне», то в данном случае целенаправленность не была просто мудрым шагом военного стратега. Генералу Шварцкопфу пришлось бороться с огромными амбициями ВВС, морских пехотинцев и прочих армейских подразделений США, равно как партнеров по коалиции и политических лидеров из Вашингтона. Например, лучшему подразделению легких пехотных дивизий американской армии – 82-й воздушно-десантной дивизии – было поручено всего лишь обеспечить поддержку французским бронетанковым силам и пехоте, и дивизионное командование активно протестовало против подобного решения. Восьми тысячам американских морских пехотинцев, ожидавшим на кораблях высадки на пляжах Эль-Кувейта, так и не довелось сойти на берег. Их присутствие являлось лишь отвлекающим маневром. Но командирам ВВС, считавшим, что эту войну можно выиграть только в результате воздушных налетов на Багдад, очень хотелось продемонстрировать миру огромную важность стратегических бомбардировок. И их оказалось чрезвычайно трудно убедить привлечь ресурсы на поддержку сухопутной операции. Министр обороны Дик Чейни требовал выполнения миссии значительно меньшими силами и даже представил подробный альтернативный план наступления. Принц Халид, командующий в коалиции силами Саудовской Аравии, настаивал, чтобы к разработке операции привлекли короля Фахда. Однако генералу Шварцкопфу удалось убедить президента Буша, что полный контроль над стратегией и планированием должен оставаться в руках Центрального командования вооруженных сил США.

* * *

Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.

Глава вторая Выявление сильных сторон

Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных возможностей, распознать существующие недостатки и потенциальные угрозы – для этого всего лишь потребуется взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом зрения.

Камень, выпущенный из пращи

Каждому из нас знакома история о том, как пастух Давид победил в поединке грозного воина Голиафа. Когда Голиаф, выступив из шеренги филистимлян, бросил вызов армии царя Саула, израильское войско застыло от ужаса. Голиаф был огромен – ростом под три метра. Древко его копья походило на тяжелый вал ткацкого станка, а медный шлем и доспехи ярко сияли в лучах солнца. Вызов великана принял Давид – еще слишком юный, чтобы быть солдатом, как его братья. Царь Саул говорил Давиду, что это опасно, что Голиаф опытный и очень сильный воин, но сдался и велел юноше надеть доспехи. Но броня оказалась слишком тяжелой для Давида, и, отказавшись от нее, он пошел в бой в своей обычной одежде пастуха. Приближаясь к Голиафу, юноша вытащил из сумы камень, вложил в пращу и запустил в гиганта. Камень попал в лоб, и Голиаф рухнул замертво. А Давид подошел к телу, отрубил противнику голову его же мечом и поднял ее в воздух. Филистимляне в ужасе бежали.

Считается, что стратегия позволяет использовать относительную силу для преодоления относительных слабостей. Предлагаю последовать совету бесчисленных статей и учебников на эту тему и составить список очевидных сильных и слабых сторон Давида и Голиафа.

Приблизительно такой анализ, надо полагать, провел встревоженный царь Саул, когда пытался отговорить Давида от поединка. Потом ему пришлось уступить юному пастуху и даже потребовать, чтобы тот облачился в доспехи. И вот камень выпущен из пращи. Именно в этот момент меняется наше восприятие притчи. Мы понимаем, что навык пастуха обернулся огромным преимуществом, равно как ловкость и быстрота реакции, присущие молодости. Мы осознаем простую вещь: Давид отказывается от доспехов, поскольку они только сковали бы его и никакая броня не спасла бы юношу от мощного удара мечом, если бы он приблизился к великану. А когда камень поражает Голиафа в лоб, мы вдруг видим принципиальную слабость грозного филистимлянина: его доспехи не защищают лицо воина. Праща, ставшая оружием Давида, становится и его важнейшим преимуществом, так как обеспечивает точность удара на относительно дальнем расстоянии. Все это сводит на нет хваленое превосходство противника – его огромный рост и большую силу. Притча о Давиде и Голиафе учит тому, что наши представления о силе и слабости чаще всего предвзяты, неглубоки и неосновательны.

Главный секрет притчи заключен в победе явной слабости над очевидной силой. Гораздо больше, чем умелое использование силы, нас вдохновляет переживаемый нами реальный опыт выявления силы в конкретной ситуации, опыт обнаружения некой асимметрии, играющей решающую роль в исходе событий. Довольно трудно понять, каким образом кто-то видит то, чего нет у других людей, или то, что у них есть, но на что они не обращают должного внимания, – осознание этого, происходящее где-то на периферии нашего сознания, дает нам возможность определять ключевую цель и создавать новые преимущества. Не каждая хорошая стратегия опирается на такое понимание, но та, которая основана именно на нем, обеспечивает вас сверхсилой, отличающей абсолютное преобладание от обыкновенного первенства.

Wal-Mart

Надо признать, б'oльшая часть моего делового общения со студентами и компаниями заключается в том, что я помогаю им выявлять скрытые силы той или иной ситуации. На занятиях и консультациях я часто рассказываю, как создавалась и росла империя Wal-Mart, в результате чего ее основатель Сэм Уолтон стал в 1986 году самым богатым человеком в США¹. Несколько позже мы обязательно обсудим сегодняшнее положение Wal-Mart, которая уверенно завоевывает городские территории, простирает свое влияние на Европу и превращается в крупнейшую корпорацию на планете по уровню доходов. Но в моих примерах, взятых из более давней истории, компания – еще очень маленькая и совсем небогатая – предстает в образе юного ловкого задиры, а не огромного неповоротливого гиганта, каким она стала в наши дни. Сегодня даже трудно поверить, что этот Голиаф бизнеса когда-то был Давидом.

Перед обсуждением я каждый раз пишу на доске одну и ту же фразу и рисую вокруг нее прямоугольник.

Общепринятое мнение

Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек.

Вопрос, который я задаю группе простой: почему путь Wal-Mart оказался таким успешным? Для начала я задаю его Биллу, имеющему некоторый опыт работы в области продаж. Он начинает с ритуальных восхвалений в адрес выдающихся лидерских качеств несравненного основателя компании Сэма Уолтона. Не выражая ни одобрения, ни несогласия с этими словами, я пишу на доске: «Сэм Уолтон», и предлагаю Биллу развить свою мысль. «Какие именно действия и решения Уолтона способствовали успеху компании?» – спрашиваю я.

Билл смотрит на нарисованный мной прямоугольник и говорит: «Он опроверг общепринятое мнение, открыв большие магазины в небольших городах. Wal-Mart начала торговать по сниженным ценам каждый день, ввела компьютеризированные системы складирования и грузоперевозок для управления процессом снабжения магазинов товарами. В компании не было профсоюза, а накладные расходы сохранялись на низком уровне».

В течение следующего получаса шестеро других участников дискуссии расширяют и конкретизируют этот список. Они предлагают выбросить некоторые пункты, и я не возражаю. По ходу дела я подкидываю дополнительные детали, задавая вопросы: «Насколько большие магазины открывала компания?»; «Насколько малы были города, в которых они открывались?»; «Как работала компьютеризированная система товарно-материального снабжения?»; «Что делала Wal-Mart, чтобы не увеличивать накладные расходы?».