HR в борьбе за конкурентное преимущество

1. Прежде всего, предложите каждому участнику написать собственный сценарий. Полезно при этом ответить на следующие вопросы: «Кто что делает?», «С кем они?», «Где они?», «Что они говорят или делают?», «Каков желаемый исход этой ситуации?», «Что нужно будет сделать после?» Эти вопросы можно записать на листе ватмана и повесить его в аудитории.

2. В каждой рабочей группе заслушайте сценарий каждого ее участника. Пресекайте попытки совместной работы над сценарием – индивидуальные результаты и их дальнейшее обсуждение в группе принесут гораздо больше пользы.

3. Попросите участников каждой группы выбрать наиболее полезные и плодотворные идеи из индивидуальных сценариев. Мы рекомендуем вынести на флип-чарт четыре-шесть детализированных стереотипа поведения для каждой из организационных возможностей. Приведем примеры.

«Сотрудники всех отделов постоянно и активно проводят мониторинг степени удовлетворенности клиентов и прибыльности с помощью общих наглядных информационных систем. Эти данные находят свое отражение в их бизнес-планах и проектах. При этом они предпринимают конкретные действия, чтобы превысить ожидания клиентов.

«На собраниях сотрудники следуют установленному правилами регламенту, обсуждая поставленные задачи и отслеживая пользу для клиентов и акционеров. Никто не опаздывает, все приходят подготовленными к заседанию, не забывая выключать свои телефоны. При несоблюдении этих условий собрание распускается, или люди просто уходят. Выполнение заданий сотрудниками контролируется».

4. Соберите всех вновь на пленарную сессию и выберите наиболее правильные модели поведения для каждого из ваших культурных «столпов», воспользовавшись примером 7.7. После того как все группы представят результаты своей работы над сценариями, спросите участников, обеспечат ли предлагаемые модели поведения лучшие результаты для компании, по сравнению с существующими сейчас. Практически всегда в ответ вы услышите единогласное «да». Если почему-то ответ не прозвучит убедительно, предложите участникам доделать свою работу.

Пример 7.7. Организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им поведенческие характеристики 

Компания Motorola выбрала следующие организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им модели поведения.

Ответственность за высокие результаты

1. Сотрудники активно обсуждают альтернативы, выражают полную поддержку принятым решениям и безукоризненно их выполняют.

2. Сотрудники регулярно получают обратную связь о своей работе от своих непосредственных руководителей. При этом особое внимание уделяется обсуждению тех аспектов, которые требуют улучшения. В соответствии с достигнутыми договоренностями по результатам своей работы, сотрудники или получают поощрение, или имеют дело с негативными последствиями.

3. Сотрудники систематически получают коучинг относительно того, что им необходимо усовершенствовать в своей работе для достижения намеченных целей.

4. Сотрудники регулярно участвуют в обсуждении возможных бизнес-сценариев, которые предусматривают те или иные последствия в случае, если результаты работы будут хорошими или, наоборот, плохими.

Быстрый поиск новых подходов и их реализация

1. Если обнаруживается бюрократическое препятствие, то быстро определяются его источник и первопричина, которые незамедлительно устраняются или лично, или с помощью другого сотрудника, которого вы находите и просите его о помощи.

2. Ставятся четкие цели и задачи, которые сотрудники готовы выполнять, а также конкретные сроки их выполнения. Сотрудники вырабатывают план по устранению или преодолению тех препятствий, которые могут помешать достижению поставленных целей, достигают соответствующих договоренностей со своими непосредственными руководителями и быстро и точно приводят эти планы в исполнение.

3. Работает практика формирования смешанных (кросс-функциональных) команд, в которые входят сотрудники различных бизнес-направлений. Эти команды работают над разрешением существующих и потенциальных проблем клиентов.

4. Рабочие команды регулярно выявляют и отслеживают лучшие практики во всех подразделениях компании. Они используют как внешние и так и внутренние лучшие практики и делятся своим опытом с другими подразделениями компании.

Неравнодушное сотрудничество

1. Сотрудники целенаправленно спрашивают клиентов о том, что для тех является ключевыми бизнес-проблемами, и анализируют их ответы с точки зрения возможностей компании Motorola разрешить эти трудности или оптимизировать предоставляемые услуги.

2. Сотрудники свободно перемещаются через организационные границы и барьеры. Сотрудников включают в команды, принимающие решения по тому или иному вопросу, основываясь на их реальном знании бизнес-проблем. Различные мнения учитываются при принятии решений, которые можно назвать по-настоящему творческими.

3. Рабочие команды формируются исходя из стратегических потребностей компании, а не по каким-либо политическим соображениям. В командах в полной мере используются различные знания и опыт ее отдельных членов. Команды разрабатывают конкретные планы действий и устанавливают четкие сроки их реализации. По мере выполнения планов, команды собираются, чтобы проследить ход выполнения. Все практические шаги предпринимаются в соответствии с утвержденным графиком, и отчеты о них поступают своевременно.

5. Решения, которые принимают кросс-функциональные команды, всегда исходят из того, что лучше для всей компании Motorola. Все принятые решения должными образом воплощаются в жизнь, независимо от того, происходит ли это в интересах всей компании в целом или в интересах ее отдельной бизнес-единицы.

Шаг 5: определение ключевых HR-практик

Получив четкое представление о том, чего они хотят достичь и почему, участники сессии готовы к тому, чтобы перейти к самой важной части работы – разработке HR-практик, которые позволят обеспечить компании максимальные шансы на успех.

Как отмечалось в главах 5 и 6, HR-практики делятся на четыре основные категории.

Потоки людей – подбор и найм персонала, продвижение по службе, внутренние перемещения, увольнение и замещение, обучение и развитие (особенно развитие лидерства).

Потоки производительности – критерии эффективности и рабочие показатели, вознаграждение и отслеживание последствий.

Информационные потоки – обеспечение информированности организации о ключевых внешних реалиях, управление внутренней коммуникацией и разработка информационной инфраструктуры.