HR в борьбе за конкурентное преимущество

Вовлеченность. Люди привыкли огораживать свою территорию. Они стараются привнести в свое рабочее место индивидуальность. Даже во временных офисах с казенной мебелью и обстановкой немедленно появляются какие-то индивидуальные черточки и детали. Компании, которые запрещают сотрудникам держать на рабочих столах какие-то личные вещи, не только снижают их привязанность к своим рабочим местам, но и ко всей компании в целом.

Эргономичность. Внимательное отношение к физическим потребностям сотрудников обеспечит компании не только более здоровую рабочую силу, но и уменьшит риск выплаты компенсаций за ущерб здоровью, а также повысит их моральный дух. Оснащение рабочего места под индивидуальные физические данные сотрудника (рост, вес и т. п.) обойдется, конечно, дороже стандартного набора, однако это вложение окупится уменьшением больничных листов из-за болезней спины, которые составляют до 30 % выплат по нетрудоспособности. Даже простая рекомендация сотрудникам двигаться во время рабочего дня, а не сидеть прикованными к своему письменному столу, принесет свои плоды.

Физические условия труда могут быть важным мотиватором для привлечения и удержания ценных сотрудников.

Символизм

Так как обычно рабочие здания и помещения стоят дорого и строятся на долгие годы, люди склонны приписывать им символическое значение. Через такие материальные символы компании намеренно или случайно посылают мощные сигналы.

Вид и расположение офиса или завода свидетельствуют о корпоративных ценностях. Первое впечатление – самое стойкое: традиционное каменное шале в лесу символизирует нечто иное, чем офисное здание из стекла и бетона в центре города. Все во внешнем облике офиса или завода сигнализирует о корпоративных ценностях компании – архитектура, местоположение, ландшафт, вывеска, состояние здания. Отсутствие сигнала – тоже сигнал.

Внешний вид офиса свидетельствует о стиле руководства компанией. Планировка офиса лучше всякого официального заявления и программы по развитию корпоративной культуры говорит о стиле руководства компании и ее культуре. Если кабинет руководителя фирмы расположен на верхнем этаже в угловой комнате, это говорит о совсем ином стиле руководства по сравнению с компанией, руководитель которой располагается на первом этаже недалеко от главного входа. Нам приходилось встречать и таких руководителей, чей письменный стол занимал чуть ли не половину кабинета, и таких, у кого вообще не было письменного стола, и они работали за маленьким столиком в углу своего офиса. В первом случае руководитель ставит между собой и посетителем барьер, а во втором – немедленно вступает в контакт с гостем.

Внешний вид офиса или завода свидетельствует об отношении к персоналу компании. Хорошо ли отремонтировано помещение, чисто ли в нем, соблюдаются ли в нем меры безопасности? Ухожена ли прилегающая территория? Вымыты ли окна? По этим деталям можно судить о заботе руководства компании о своих сотрудниках.

Внешний вид офиса свидетельствует о статусе. Просторные кабинеты, картины на стенах, дорогие ковры, панели из натурального дерева и расположение отдельных кабинетов хорошо передают соответствующие иерархической организации сигналы. Поэтому сохранение этих внешних статусных символов в плоской и демократичной организации посылает неправильный сигнал, свидетельствуя об авторитете, обусловленном занимаемой должностью, а не об авторитете, завоеванном благодаря собственным знаниям, способностям и результатам работы.

План действий по рабочим потокам

Выбирая опции, остановитесь для начала на двух-четырех аспектах деятельности. Из инструмента оценки для коммуникационного аудита 6.3 вы узнаете полезную информацию о том, какие возможные шаги помогут достичь наибольшего эффекта.

Выбрав наиболее продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).

Меню опций для информационных и рабочих потоков

В любой организации информационные и рабочие потоки составляют неотъемлемую часть их ценностного предложения. Они оказывают огромное влияние на организационные возможности и во многом определяют работу людей. Многие HR-специалисты уже начинают вносить свой вклад в эту область, а в будущем они должны наращивать создаваемую ими в этой области ценность.

Инструмент оценки 6.3. Аудит рабочих потоков

1. Насколько четко мы сформулировали логику создания нашего бизнес-портфолио?

2. В какой мере мы создали организационную структуру, соответствующую нашей бизнес-стратегии?

3. Насколько мы используем весь комплекс интегрированных механизмов, наиболее подходящих для развития нашего бизнеса?

4. Насколько рационально мы распределили руководство персонала компании по уровням и приблизили уровень принятия решений к тем, кто наиболее близок к клиентам, информации и ключевым рабочим процессам?

5. В какой мере мы используем все возможные форматы взаимодействия для повышения производительности и мотивации сотрудников?

6. В какой мере мы сумели организовать наш бизнес таким образом, чтобы соблюсти необходимый баланс между чуткостью к нуждам клиентов и экономией затрат?

7. В какой мере мы сумели организовать рабочее пространство, чтобы максимально способствовать развитию рабочего взаимодействия и оптимизации рабочих потоков?

8. Насколько такая организация рабочего пространства способствует вовлеченности сотрудников?

9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?

10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)

Стейкхолдеры

11. Из всех возможных практик, связанных с рабочими потоками, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

Глава 7 Разработка HR-стратегии

Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?

Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.

Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.

Сориентировать HR-практики на удовлетворение требований клиентов и акционеров.

Развивая отдельные бизнес-единицы, способствовать их координации с целью повысить общую ценность компании Motorola.

Позиционировать компанию Motorola как более успешного конкурента на рынке.

Привести корпоративную культуру как организационную возможность компании в большее соответствие с ее искомым образом бренда на рынке.

Пробудить энтузиазм, обеспечить поддержку менеджмента сотрудниками.