Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

• совмещение преимуществ и компенсация недостатков структур, входящих в матрицу.

Недостатки:

• очень высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителей проектов;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• конфликты распределения ресурсов между проектами.

Жизненный цикл организации

Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были эффективны на одной стадии, могут быть бесполезны и даже опасны на другой.

Существует несколько моделей жизненного цикла организации, но они различаются между собой не слишком кардинально, поэтому достаточно ознакомиться с одной из них, разработанной американским ученым Лари Э. Грейнером еще в 1972 г. [6] (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Модель жизненного цикла организации по Лари Э. Грейнеру

Зачастую каждой из стадий развития соответствует свой тип организационной структуры. На стадии креативности формальной структуры, как правило, нет. Структура носит органический характер. На стадии директивного руководства структура становится линейной, функциональной или линейнофункциональной. Такой она обычно остается и на стадии делегирования. На стадии координации неизбежен переход на дивизиональный тип структуры. На стадии сотрудничества оптимальным является матричный тип структуры. Как правило, большинство проблем возникает из-за того, что компания своевременно не перешла на более подходящий тип структуры. Вместо этого компания тратит излишние ресурсы на обеспечение управляемости компании слабо подходящими для этого способами.

6

Larry E. Greiner. Power and Organization Development. 1988.

Уровни управления компанией

Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и с восприятием структуры организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:

• структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

• структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;

• структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании.

И эти три проекции, будучи совмещенными, дают достаточно полное представление о структуре компании (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Три проекции структуры компании

Давайте разберемся, какие объекты и связи между ними присутствуют в каждой из указанных проекций. Для лучшего понимания нужно представить, какие интересы у каждой из заинтересованных сторон: владельцев, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга, а также сами юридические лица – компании холдинга. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Такая точка зрения на компанию позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, позволяет судить о бизнесе всего холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления компаниями, поэтому точка зрения высшего менеджмента на структуру компании – это проекция системы управления компанией. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы: что делается; кто это делает; какие результаты ожидаются либо уже имеются сейчас; какие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения требуемых результатов?

Таким образом, проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры.

С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании. Сведения о каждой из проекций содержатся в следующих документах (разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны) (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Сведения о проекциях структуры компании

Характеристики системы управления

Что нужно знать о компании и ее системе управления, для того чтобы в дальнейшем выявить проблемы в системе управления и быть способным их устранить?

1. Виды деятельности компании, определяемые по ее продуктам (услугам).

2. Стратегия компании как совокупность ее целей и задач, направленных на достижение целей, и желательно планы по реализации задач (их может и не быть).

3. Характеристики внешнего окружения (поставщики, покупатели, партнеры, темпы роста отрасли).

4. Организационная структура компании (организационнофункциональная модель).

5. Основные бизнес-процессы, проекты, задачи и функции компании.

6. Характеристики персонала компании (возрастная, образовательная, квалификационная структура, динамика изменения численности).

При этом ключевой информацией для анализа является организационно-функциональная модель компании, а вся прочая информация необходима для проверки адекватности этой модели прочим характеристикам организации.

Организационно-функциональная модель компании

Организационно-функциональная модель (ОФМ) компании – это документ, описывающий организационную структуру (с определенной детализацией) и функции, выполняемые подразделениями компании.

Как правило, в ОФМ как документ включают следующие разделы:

• общая информация об организационной структуре (органиграмма и комментарии к ней);

• сферы ответственности высших должностных лиц;

• задачи и функции, выполняемые каждым из подразделений.

Детализация ОФМ производится до уровня подразделений самого нижнего звена. Если есть отдельные сотрудники вне состава подразделений, то они также должны включаться в ОФМ (например, внутренний аудитор).

Приложениями к ОФМ могут быть: штатное расписание компании; перечень функций, переданных на аутсорсинг.

Основные приемы оптимизации организационных структур

Очевидно, что проведение организационных преобразований может благоприятно отразиться на издержках компании (а может и неблагоприятно!). Какими изменениями в системе управления компанией можно сократить ее издержки?