Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Пример (изготовление арматурных сеток): Ч_норм = (261 чел*час х 3800 м²/100 м²)/2001 час = 4,96 чел. 2001 час – особенности работы на Севере.

Достоинством прямого нормирования является его высокая точность, а также метод позволяет учитывать особенности производства в наиболее полной мере. Однако метод требует наличия большого массива данных. Исходные данные часто ограничены только отечественным опытом, в результате по сути определяется верхняя допустимая граница численности персонала, а не его оптимальное значение.

Метод экспертных оценок. Идея данного метода довольно проста, она заключается в сборе и обработке мнений экспертов по вопросу о численности персонала. Обычно такой способ выбирают, когда отсутствует детальная и структурированная информация, которая необходима для применения других методов. Часто используется также для корректировки ранее рассчитанных нормативов.

Достоинствами данного метода являются быстрота и невысокая трудоемкость его реализации. Однако точность данного метода невелика, в первую очередь из-за риска получения субъективных, научно необоснованных оценок.

Алгоритм использования данного метода следующий:

1. Формируется группа экспертов, которая в силу своих знаний и практического опыта способна ответить на поставленные вопросы по численности персонала.

2. Проводится сбор мнений экспертов по оценке численности персонала в подразделениях или компании в целом.

3. Проводится сбор данных о численности персонала в аналогичных предприятиях (передовых с точки зрения применяемых технологий).

4. Проводится согласование мнения экспертов различными методами (например, метод Дельфи, метод устранения крайних оценок с последующим усреднением и т. п.) с учетом сравнения данных по численности на аналогичных предприятиях.

Успех применения данного метода определяется в первую очередь правильным подбором экспертов по проблеме численности персонала, которые высказали бы независимое мнение.

Метод функционального анализа

Встретились два директора ткацких фабрик: русский и японец. Русский спрашивает:

– Сколько человек работает на вашей фабрике?

Японец отвечает:

– Семь.

Русский очень удивился, но виду не подал, решил не ударить в грязь лицом. Подумал, и говорит:

– А у нас восемь.

Встречаются на следующий день, японец помятый, взъерошенный, отекший. Подходит к русскому и говорит:

– Не спал всю ночь, думал, так и не понял – а что же у вас делает восьмой человек?

Метод функционального анализа применяется, как правило, для руководителей и специалистов, занимающихся административно-управленческой деятельностью. Данная категория сотрудников вообще трудно поддается нормированию в силу трудно формализируемой деятельности.

Суть метода заключается в сборе, анализе и статистической обработке данных о выполняемых подразделением функциях. На основе этих данных делается вывод о необходимом количестве сотрудников подразделения.

Общая последовательность действий при реализации данного метода следующая:

1. Производится сбор данных о функциях, которые выполняют работники подразделения.

2. Выясняется распределение функций подразделения по сотрудникам.

3. Уточняются временные и частотные характеристики выполнения каждой из функций (каковы среднее время выполнения функции и количество выполнений функции в течение периода времени). Как правило, характеристики функций выясняются при проведении так называемого фотографирования рабочего времени.

4. На основе полученной матрицы функций производятся анализ распределения функций по сотрудникам, загруженности сотрудников и поиск резервов рабочего времени для их выполнения.

5. Производится вычисление необходимого количества сотрудников по формулам, аналогичным приведенным ниже.

Расчет количества сотрудников может производиться по следующим формулам:

Ч_сп = Н_н х Q/Ф_рв или Ч_сп = (Н_i х Q_i + t_д)/Ф_рв,

где Н_н и H_i – норма времени на выполнение определенной опе

рации единицы работы, час; Q и Q_i – общий объем данного вида работ, подлежащих исполнению в периоде; t_д – затраты времени на выполнение прочих операций, не предусмотренных нормативами; Ф_рв – плановый эффективный фонд рабочего времени одного работника за период, час.

При анализе загруженности сотрудников обычно пользуются следующей формулой:

Загруженность = N_i х T_iср / T_фрв,

где N_i – количество выполнения функций в периоде сотрудником; T_iср – среднее время выполнения iфункции; T_фрв – плановый фонд рабочего времени сотрудника в периоде.

При этом нормальной загруженностью работников следует считать величину в 80–90 % от фонда рабочего времени, так как превышение этой величины не оставляет резервов на отпуска, больничные, а самое главное – внеплановые работы; загруженность ниже этой величины свидетельствует о неполной загрузке и, следовательно, о превышении необходимой численности персонала. Такая ситуация может быть оправданной только в случае планируемой пиковой нагрузки в будущем.

Статистический метод с использованием нормообразующих факторов. Данный метод определяет численность персонала на основе расчетов с применением корреляционнорегрессивного анализа. Алгоритм метода заключается в следующем:

1. Определяем перечень основных функций в системе управления компанией. Если нужно рассчитать численность не по всем, а по отдельным направлениям деятельности, то функции определяются только для данных направлений.

2. Распределяем функции между подразделениями компании.

3. Экспертным путем определяем факторы, которые оказывают воздействие на численность персонала (по функциям подразделений), и выполняем отбор наиболее значимых факторов по каждой функции.

4. Формируем массив исходных данных по отобранным факторам.

5. Формируем регрессионные уравнения для численности персонала и с их помощью рассчитываем численность персонала в плановом периоде.

Для лучшего понимания алгоритма целесообразно пояснить его условными примерами.

Пример функций управления приводится в табл. 5.7.

Таблица 5.7. Пример функций управления

Распределение функций управления представлено в табл. 5.8.

Таблица 5.8. Пример распределения функций управления

Примечания: ГД – генеральный директор; КД – коммерческий директор; ДП – директор по персоналу; ПЭО – планово-экономический отдел; БУХ – бухгалтерия и финансы; Марк – отдел маркетинга; ТД – технический директор (главный инженер); ПТО – производственно-технический отдел; ЭК – отдел экологии; Цех – цеха; ОГМ – отдел главного механика; МТС – отдел материально-технического снабжения; УП – управление персонала; ОТИЗ – отдел труда и заработной платы; Ц – постановка цели; Р – принятие решения, координация работ; П – подготовка решения, проведение расчетов; И – исполнение принятых решений, контроль; У – участие в реализации, сбор данных, информации; С – согласование решения; «-» – неучастие в реализации функции.