Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к ^-навыкам.

Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

Организационные функции постоянно находятся между собой в конфликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании доминирует стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимостью к иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.

К примеру, компания, созданная (P-E-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (A). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются (P-E^-основателем в штыки.

Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без ^)-функ-ций.

Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет (P-E-), невелики. (P-E-) меняет бухгалтеров и ^)-менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения организационной стабильности.

На этом этапе перед организацией стоит непростая задача — найти способ ограничить властные полномочия (P-E^-основателя. Если компания не сумеет это сделать, ее (pAei)-администратор, пытаясь заменить хаос структурой, столкнется с серьезными препятствиями [2].

Иногда единственный способ ограничить власть (P-E-) — избавиться от него. Однако поскольку именно он — носитель предпринимательского начала компании, ее энергии и креативности, такая стратегия может провалиться.

Есть несколько сценариев дальнейшего развития событий. Если крупная корпорация продолжает расти так же стремительно, как и прежде, со временем ее основатель утратит контроль над ситуацией — просто потому, что взял на себя слишком много работы. Разные функции и обязанности начинают меняться, что порождает неразбериху и вакуум власти. В таком состоянии организацию может поглотить сторонняя фирма. После поглощения, если основатель не увольняется сам, его снимают или переводят на второстепенную должность.

Организации удается освободиться от дестабилизирующего влияния — но какой ценой?

На этой стадии жизненного цикла организация подвергается и иным рискам — причем некоторые из них могут сделать поглощение привлекательной перспективой. К примеру, если бразды правления берет в свои руки (-A--), в компании пышным цветом расцветает бюрократия. Это имеет гибельные последствия для предпринимательства. В компании начинают преследовать менеджеров (E)-rarn, которым вскоре придется выбирать одно из двух: сдаться и подчиниться (не высовываться и не гнать волну) или уйти в другое место.

Школы, которые причиняют вред

Характерный для XX века феномен менеджмента как профессии и «науки» привел к появлению множества бизнес-школ и учебных курсов как для менеджеров-новичков, так и для ветеранов. Безусловно, потребность в таком обучении существует. Однако, к сожалению, учебные заведения продолжают ориентироваться на неправильные цели и ошибочные стратегии.

На самом деле в большинстве школ менеджмента не обучают менеджменту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять. Менеджмент — искусство определять, к чему нужно стремиться и как воплотить эти стремления в жизнь, а не просто совокупность перечисленных управленческих навыков. Это нечто совсем иное, чему нельзя научить.

Традиционная теория менеджмента, к примеру, не различает стили и обстоятельства, которые следует учитывать, если менеджер занимается планированием, организацией или созданием мотивации. Для процветания организации необходимо жестко увязать ее стиль и стратегию с текущей стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки, поскольку то, что функционально и желательно на одном этапе, может иметь гибельные последствия на другом. Однако традиционная теория этого не признает и применяет одни и те же формулы к любой организации, независимо от степени ее зрелости.

Но самый грубый просчет школ менеджмента заключается в том, что они придерживаются устоявшейся, хотя абсолютно нереалистической парадигмы идеального менеджера-одиночки. Внушая студентам, что они могут управлять большими группами людей без поддержки взаимодополняющей команды, эти учебные заведения оказывают своим питомцам медвежью услугу, подталкивая их к унизительным неудачам в будущем.

Эти школы прямо и косвенно формируют у студентов нереалистические ожидания. Например, чтобы проиллюстрировать практику эффективного менеджмента, авторы учебников по менеджменту составляют некий коллаж из лучших качеств успешных менеджеров и преподносят его как образ выдающегося менеджера-одиночки. Это мифическое существо играючи справляется с любыми задачами — планирует, обучает, организует, развивает, создает мотивацию, ведет за собой, следит за соблюдением дисциплины — при любых условиях, во всех организациях и абсолютно идентичным образом.

Таким образом, учебники представляют студентам образцового менеджера без недостатков, недостижимый идеал, который невозможно найти, воспроизвести или подготовить, поскольку ничего подобного нет и не может быть.

Знакомы ли вы хоть с одним человеком, у которого нет недостатков? Разумеется, нет. Тогда еще один вопрос: а сколько вы знаете мастеров делового администрирования (MBA), которые окончили лучшие школы менеджмента и могли цитировать учебники наизусть, однако не стали хорошими менеджерами? Наверняка порядочно.

Почему? Потому что никто не совершенен. Люди по определению имеют достоинства и недостатки, их слабые места в одной сфере уравновешиваются умениями в другой. Нет на свете менеджера, который выполняет любую управленческую задачу на непревзойденном уровне.

Тем не менее учебники по менеджменту изобилуют формулами, принципами, директивами и правилами, которые предъявляют к каждому хорошему менеджеру массу требований: он «должен» планировать, «должен» организовывать, «должен» поддерживать связь, «должен» следить за дисциплиной, «должен» вести за собой — не существует страницы, на которой хотя бы раз не встречается слово «должен». При этом вы не найдете ни слова о том, что уровень совершенства, необходимый для того, чтобы стать «хорошим менеджером» — по крайней мере в понимании авторов данных учебников, — попросту недостижим.

Эта элементарная ошибка восприятия имеет значимые последствия: она практически сводит на нет ценность и эффективность подготовки менеджеров в ее нынешнем виде. Такая подготовка очень напоминает развитие экономической теории, которая изучает абстрактную сущность под названием «фирма», олицетворяющую процесс группового принятия решений. Экономисты используют этот конструкт как инструмент исследования: анализируя условия, в которых «фирма» поднимает или снижает цены, они предсказывают организационное поведение.