Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

Тот, кто не способен выполнять отдельные функции — то есть имеет прочерки в своем коде, не станет хорошим менеджером, даже получив самое лучшее образование. Полагаю, с тем же успехом можно попытаться сделать дирижером человека, лишенного музыкального слуха.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать (РАЕ!) и не устранить прочерки в чьем-либо коде, а снабдить потенциального руководителя инструментами, которые необходимы для выполнения отдельных функций, и главное, научить его работать с теми, кто придерживается иного стиля и выполняет иные обязанности.

Как решить эту задачу? Для этого нужно дать учащимся представление

о четырех (РАЕ^-функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать стиль и приоритеты других менеджеров себе во благо.

(Р) и (А) принимают в основном запрограммированные решения, поэтому их обучение — это тренинг. Выполнение (Е) и Ц)-функций предполагает незапрограммированные решения, поэтому обучение предпринимателей и интеграторов — это развитие.

Чтобы совершенствоваться, человек должен сосредоточиться не на том, что дается ему легко, а на том, что получается плохо. Ему придется вступить на неизведанную территорию, а это непросто, поскольку тем самым он неизбежно выставит на всеобщее обозрение свои недостатки. Это может напугать тех, кто боится провала, — в особенности людей, которым недостает ф-навыков. Оберегая себя от подобных ситуаций, такие люди, по всей вероятности, будут избегать руководящей работы, поскольку она не принесет им ни удовлетворения, ни вознаграждения.

Может ли развитие быть результативным? В крайних случаях, когда менеджер представляет собой один из четырех описанных типажей, которые способны выполнять лишь одну функцию из четырех, обычные методы не помогут. Если такой человек хочет измениться и стать руководителем, ему не обойтись без помощи профессионального психотерапевта.

В менее сложных случаях, когда одна-две функции выполняются удовлетворительно и необходимо дальнейшее развитие навыков, может помочь постепенное выявление недостатков, подкрепленное оперативной обратной связью. Однако для всех без исключения развитие сопряжено с большими усилиями. Их можно свести к минимуму, но совсем без них обойтись невозможно.

Что должны делать учебные заведения

Давайте попробуем определить цели школ менеджмента исходя из новой парадигмы. Мы сразу увидим, что у нас появился иной приоритет: каждый студент должен уяснить, что он не идеальный руководитель и никогда им не станет. Отталкиваясь от этой посылки, можно естественным образом выработать прочие принципы и стратегии, в том числе:

• научиться скромности;

• научиться понимать, ценить и принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей;

• развивать стратегии эффективной коммуникации с носителями иных стилей;

• развивать стратегии эффективной коммуникации на собраниях, чтобы люди с разными стилями понимали, о чем идет речь.

Кроме того, школы менеджмента, разумеется, должны эффективно обучать выполнению четырех основных (PAEI)-функций менеджмента.

Образование для (P) и (A)

Университетское обучение (P) и ^^типов — требует ли работа блестящего или удовлетворительного выполнения данных функций — не вызывает особых затруднений. (P) должен освоить дисциплины в рамках своей специализации — продажи, инжиниринг, бухгалтерское дело, маркетинг или любые другие предметы, связанные с его будущей работой. Для закрепления материала и усвоения поведенческих навыков необходимо некоторое количество практических занятий, но в целом здесь приемлем обычный, традиционный подход к обучению.

Те же рекомендации относятся и к подготовке (A), который осваивает администрирование, учится организовывать, систематизировать, контролировать внедрение и т. д. Общепринятой практикой служит курс, где изучают решение от истоков до внедрения и анализируют, удалось ли реализовать запланированное, какой ценой, насколько успешно и т. д.

Образование для (E) и (I)

Где изучать (E) и (I)? Эти функции насущно необходимы в первую очередь высшему менеджменту. На этом уровне приходится принимать в основном незапрограммированные решения, опираясь на свой талант и интуицию. Для отличного выполнения данных функций мало вызубрить правила. Здесь требуются готовность рисковать, способность болеть душой за порученное дело, умение слушать и интуиция. Руководитель должен обладать этими качествами или хотя бы иметь соответствующие задатки, которые по мере приобретения опыта можно развить.

Если проанализировать подготовку, которую получают (E) и (I) в школах менеджмента в их нынешнем виде, становится ясно, что составители учебных программ исходят из того, что студент уже имеет базовые навыки (E) и (I). Поэтому задачей обучения становится их систематизация с учетом конкретной специализации.

Для (E) читают курсы по методикам мозгового штурма и коллективного решения проблем, где дают рекомендации по стимулированию креативности и ее планомерному использованию.

Обучение (I) включает курсы по организации процессов, организационному развитию, формированию агентов изменений, а также тренинги сен-ситивности²⁷ и лидерства.

Если у человека есть соответствующие задатки, эти курсы могут оказать действенную помощь в развитии и совершенствовании его умений. Однако если дисциплины, предназначенные (E), будет изучать тот, кто не владеет ^-навыками, это может лишь испортить дело. Нельзя научиться рисковать или творчески подходить к планированию в условиях неопределенности, изучив теорию стратегического планирования. (На самом деле большинство предпринимателей, создавших собственные компании, не оканчивали бизнес-школ. Некоторые из них были столь невежественны, что вначале не понимали, на какой огромный риск они идут.)

Школам менеджмента следует изменить свой подход и заняться развитием (Е) и ф-навыков.

Это уже делается в ряде учебных заведений. Так, школа менеджмента при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе предлагает практические курсы для (Е) и (I), в ходе которых студенты, работая в командах, учатся сообща принимать решения и познавать самих себя. От всех студентов, изучающих менеджмент в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в обязательном порядке требуют пройти хотя бы один такой курс в первой четверти.

В Технологическом институте в Монтеррее (ITESM), Мексика, преподаватели и представители высшего руководства компаний помогают студентам в работе над долгосрочным проектом. Студенты выявляют возможности развития определенного бизнеса, составляют план, продумывают структуру предприятия и управляют им с помощью и под наблюдением преподавателей и представителей высшего менеджмента. Очередная группа студентов принимает результаты работы своих предшественников и продолжает их дело.

В Стэнфордском университете на курс подготовки мастеров делового администрирования (MBA) принимают лишь тех, кто уже проявил задатки лидера. Такой подход позволяет вооружить студентов арсеналом средств, которые необходимы им для дальнейшего развития уже продемонстрированных способностей. Полагаю, в Стэнфорде избрали верный путь.