Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует

В этой главе я уже говорил, что ценности – это система убеждений, определяющих поведение. Но иногда у этой системы убеждений нет разумного обоснования.

Ценности могут оказаться решениями, принятыми в прошлом, которые оказались удачными и превратились в корпоративные принципы. Если периодически не подвергать пересмотру их обоснованность и эффективность, они могут утратить смысл и стать помехой развитию компании.

Вот вам пример. Двадцать лет назад, работая с Northrop Aviation, я обнаружил, что количество самолетов, которые эта компания продает ВВС США, не только не растет, а скорее сокращается. Я был озадачен этим фактом, поскольку военно-воздушные силы были ее естественным и наиболее крупным клиентом.

Я начал интересоваться этим вопросом и в конце концов выяснил вот что: Джек Нортроп, который построил первый истребитель и основал компанию в 1938 году, выпускал только истребители с двумя двигателями, считая, что самолеты с одним двигателем недостаточно надежны. Со временем технологии стали более совершенными, но исходная установка осталась неизменной. Она превратилась в «корпоративный принцип» компании: мы производим истребители с двумя двигателями. Кто покупает такие самолеты сегодня? Главным образом развивающиеся страны, которым не хватает средств для приобретения истребителей с одним двигателем или обученного персонала для обслуживания таких самолетов. Тем временем ВВС США продолжают покупать истребители с одним двигателем у других компаний.

Возможно, изначально ориентироваться на истребители с двумя двигателями решили инженеры, но к тому времени, когда меня пригласили в компанию в качестве консультанта, ни они, ни отдел маркетинга уже не имели к этому решению никакого отношения. Оно превратилось в декларируемую ценностную ориентацию и нуждалось в срочном пересмотре.

Вот еще один пример из моего опыта. Одной из сильных сторон розничной компании были продажи в кредит. Она приобрела другую розничную компанию, которая росла за счет очень низких розничных наценок, но не торговала в кредит. Компания-покупатель распространила систему продаж в кредит – свой модус вивенди – и на свое новое приобретение.

Во что это вылилось? Первая компания стала разоряться. Почему? Она сохранила низкие наценки второй компании и при этом ввела кредит. Системе низких розничных наценок в сочетании с кредитом не выдержать безнадежных долгов, но безнадежные долги – это предсказуемые издержки сделок в кредит.

Я мог бы бесконечно приводить примеры того, как система ценностей способствует или препятствует развитию организации. Но я думаю, вы уже поняли мою основную мысль: систему убеждений следует сформулировать так, чтобы ее можно было периодически подвергать критической переоценке.

Группа оценки

Как это делается?

Консультируя какую-либо компанию, я формирую команду из тех, кого в организации считают «белыми воронами», или enfant terrible – людьми, которые во всеуслышание заявляют о своем несогласии с политикой компании и возражают против принятого курса. Я считаю их наиболее сознательными представителями организации.

Я ставлю перед ними две задачи. Первая – решить, какие ценности следует сохранить, от каких отказаться, а в какие внести поправки с учетом изменений на рынке. Вторая задача – определить, как изменить границы рынка сбыта продукта.

Когда домашнее задание выполнено, одна группа делает обзор о границах рынка сбыта продукта компании, другая излагает свое мнение о том, как следует изменить эти границы, принимая во внимание изменение внешних условий и прогнозируемые действия конкурентов, а третья представляет свое видение ценностей: какие из них следует изменить, какие исключить, а какие развивать. После этого мы устраиваем дискуссию «Что нам следует предпринять» с учетом высказанных соображений. Обсуждение жестко структурировано и ведется по продуманному плану. В конце обсуждения каждый член команды получает следующее задание.

Представьте, что прошло три года, и вы составляете годовой отчет для акционеров.

Вы должны письменно подвести итоги преобразований, которые осуществила компания, обрисовать достигнутые результаты, охарактеризовать и обосновать позицию компании. Отчет нужно составить в прошедшем времени: «Мы сделали то-то и то-то, и в результате…»

Затем члены команды зачитывают друг другу свои отчеты и начинают сводить их воедино, пока не получится общий отчет.

Постепенно благодаря дискуссии, которая ведется по продуманному плану, выкристаллизовываются взгляды на облик компании сегодня и представление о ее будущем облике, который позволит ей адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Главное здесь – не в том, чтобы провести дискуссию. Гораздо важнее выработать единое мнение о том, какие ценности следует сохранять и поощрять, а от каких отказаться.

После дискуссии нужно провести совещание и обсудить структурные изменения, которых требуют данные взгляды и ценности, – что надо изменить в организационной структуре компании, чтобы реализовать данную концепцию. Однако это материал для совершенно иной книги.

Резюме

Хороший лидер:

1. Способен действовать сознательно.

2. Способен действовать осознанно.

3. Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI) – коде отсутствуют прочерки.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

7. Признает и ценит отличительные особенности других людей.

8. Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации.

9. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения.

Единые взгляды на успех

Успешный лидер понимает, что не все его решения правильны. Ему приходится обращаться к знаниям, опыту и мнениям окружающих, которые придерживаются иных стилей и взглядов.

Взаимодополняющие команды позволяют решить б'oльшую часть проблем, с которыми сталкивается организация. Однако такая команда тоже может зайти в тупик, прийти в отчаяние и оказаться неэффективной. Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее члены.

Успешный лидер умеет превратить деструктивный, дисфункциональный конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей. Члены команды должны использовать правильный процесс принятия решений, чтобы действовать сообща и понимать друг друга. В компании должны работать те, кто внушает и вызывает доверие и уважение. Обязанности каждого должны соответствовать особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (PAEI) – функций.