Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Читая в хронологическом порядке важнейшие работы по развитию теории менеджмента, можно увидеть, как постепенно проявляется (PAEI) – код – хотя в центре внимания остается поведение и эффективность работы индивида, а не управленческой команды. Так, Фредерика Тейлора, пионера в данной области, интересовали прежде всего производительность и специализация, то есть (P) – функция {46} . Анри Файоль и Линдал Урвик изучали главным образом организационную структуру, полномочия, диапазон контроля, делегирование полномочий и отношения руководителей и подчиненных – (A) – функцию {47} .
46
Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management (New York: Harper Bros., 1911).
47
Fayol, Henri: General and Industrial Management (London: Sir Isaac Pitman and Sons, 1949);
Математик, инженер и философ Норберт Винер занимался динамикой изменений – (E) – и создал теорию кибернетики. Последнюю он определил как науку о связи и управлении в машинах и живых организмах {48} .
Элтон Мэйо, социолог из Гарварда, занимался новаторскими исследованиями в области бихевиористской науки, проводя эксперименты на рабочем месте, и создал доктрину человеческих отношений {49} , которая легла в основу современной теории менеджмента.
48
Wiener, Norbert: Cybernetics; or Control and Communication in the Animal and the Machine (New York: Technology Press/John Wiley, 1948).
49
Mayo, Elton: The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillian, 1933).
Психологи тоже уделяют основное внимание поведению – почему люди придерживаются того или иного стиля: что их мотивирует {50} . Однако, как ни интересны вопросы почему, касающиеся поведения, их понимание не может быть руководством к действию.
Несмотря на разнообразие идей, всех этих теоретиков объединяло одно: они занимались исключительно менеджером-одиночкой, по сути, провозглашая, что один или два пальца могут заменить руку.
Позднее такие теоретики менеджмента, как Питер Друкер {51} , Уильям Гарольд Ньюмен {52} и Гарольд Кунц {53} до некоторой степени изменили свои определения и свели воедино ориентацию на результат (P), структуру (A), изменение (E) и человеческий фактор (I). Эту совокупность они назвали «процессом», или «функциями» менеджмента. Однако они не решились бросить вызов старой парадигме, которая предполагала, что все перечисленные функции должны выполняться одним менеджером.
50
См. выполненную в Гарварде работу Дэвида Мак-Клелланда, посвященную мотивации достижений; а также McClelland, David C.: The Achievement Motive (New York: Irvington Publishers, 1976; revised).
51
Drucker, Peter Ferdinand: The Essential Drucker: In One Volume, the Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management (New York: HarperBusiness, 2001).
52
Newman, William Harold: Process of Management: Strategy, Action, Results (New Jersey: Prentice Hall, 1987).
53
Koontz, Harold, and Hoinz Weihrich: Essentials of Management (New York: McGraw Hill International, 1986).
Этим недостатком страдает большая часть исследований и работ по теории менеджмента. Некоторые ученые пытались исправить ошибку, опираясь в своих исследованиях на наблюдение за работой реальных менеджеров в реальных ситуациях. Однако, поскольку они не позволяли себе усомниться в основной посылке, которая стояла за классическим определением менеджмента, результаты их описательных исследований часто интерпретируются неправильно. Десять управленческих ролей Генри Минцберга {54} более конкретны, чем четыре роли Файоля {55} , однако человек, который старается освоить все десять ролей, по-прежнему стремится к невозможному.
54
Mintzberg, Henry: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (New York: Free Press, 1989).
55
Fayol,
указ. соч.Пробел в подготовке менеджеров
Именно поэтому опасно опираться только на менеджеров, которые, имея дипломы лучших школ менеджмента, почти не обладают опытом: их не учили принимать решения, привлекая к участию тех, кто их дополняет. Они не знают, как разрешать конфликты между людьми с разными интересами. Их не научили понимать, что улаживать такие конфликты чрезвычайно важно, что при этом не обойтись без участия менеджеров с разными стилями и выполнения всех четырех функций менеджмента и что только так можно обеспечить внедрение значимых решений.
Вместо этого их учили рассчитывать на собственные непревзойденные умения и верить, что полученная подготовка позволит им решить любую проблему. Со временем это становится серьезной помехой для организации, которая их наняла.
В большинстве случаев я против «зеленой улицы» для молодых мастеров делового администрирования. Их нанимают ради знаний, поскольку сами они пока ничего собой не представляют. Такие выпускники школ менеджмента слишком быстро получают должности, для которых им не хватает опыта, и при этом пребывают в заблуждении, что обладают всеми необходимыми качествами для управления организацией.
Когда MBA принимается за работу, он быстро обнаруживает, что не оправдывает собственных ожиданий. Это открытие его неприятно поражает, ведь в процессе обучения ему внушили, что он может и должен стать безупречным (PAEI). Сначала такой менеджер злится на себя, потом занимает оборонительную позицию и, наконец, начинает подыскивать среди подчиненных, коллег и начальства козла отпущения – того, чья несостоятельность позволяет объявить его виновником любых неудач.
В период такого кризиса веры в себя молодой менеджер становится невосприимчивым к нуждам других людей. Это подталкивает его к предсказуемой разновидности неправильного менеджмента – (PA-). Такой тип менеджера я называю Надсмотрщиком.
К счастью, с опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность. Однако требуется не менее трех лет, чтобы новоиспеченный менеджер расстался с ложными представлениями о своих непревзойденных возможностях, признал, что у него есть недостатки, и научился обращаться за помощью и поддержкой к другим людям.
Может быть, именно поэтому Роберт Таунсенд не советовал нанимать мастеров делового администрирования – выпускников Гарварда. По его словам, студентов этого университета учат быть президентами, а не сотрудничать с другими людьми {56} .
56
Robert Townsend, Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (Greenwich, Conn.: Fawcett Publications, 1971).
Резюме
Пропагандируя недостижимый идеал менеджера, школы менеджмента оказывают организациям медвежью услугу. Этим учебным заведениям нужно пересмотреть свой подход к обучению с учетом новой парадигмы менеджмента, которая признает, что совершенство невозможно, и предлагает более реалистическую альтернативу – взаимодополняющую команду.
Кроме того, чтобы обеспечить поддержку потенциального роста и развития менеджеров и устранить помехи на этом пути, мы должны изменить природу наших организаций.
Мало обучать менеджеров: мощное воздействие на их поведение оказывает организация. Недостаточно изменить компанию: новый организационный стиль требует менеджеров, которые сумеют обеспечить его эффективность.
Чтобы найти продуктивно работающих менеджеров и лидеров и создать для них благоприятные условия, нужно соблюсти оба условия. Как это сделать, рассказывается в следующей главе.
Глава 14
Миссия менеджмента и обучение лидеров
• РЕШЕНИЕ: как обучать менеджеров и лидеров, чтобы получить всесторонне образованных руководителей, способных работать в составе взаимодополняющей команды?
По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». На мой взгляд, любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. Каждый из нас – скрытый (PAEI), который со временем может проявить себя в разных ситуациях. Будут ли наши задатки развиваться или пропадут зря, зависит от условий, в которых мы будем работать, и от подготовки, которую сможем получить. Если не подавлять этот потенциал, человек при необходимости сумеет принять вызов и освоить любую из четырех функций менеджмента.