Информатизация бизнеса. Управление рисками

В процессе мониторинга и контроля возможно использование базы данных мониторинга проектов, хранилища исходного кода программ, систем регистрации времени реагирования и последствий, хранение накопленного опыта. Для этого методологией Microsoft рекомендуется формировать отчеты о состоянии риска с детальным описанием результатов реагирования, всю информацию сохранять в базе данных по рискам (рис. 19). Цель отчета о состоянии риска – информирование о происходящих изменениях в статусе риска и о прогрессе в осуществлении планов по его предотвращению.

Согласно методологии MSF, отчетность о рисках должна осуществляться как внутри проектной команды, так и представляться «внешним» заинтересованным сторонам. Проектная группа должна докладывать о главных рисках и затем резюмировать состояние дел по управлению ими, показывать, какими были приоритеты рисков в предшествующих отчетных периодах, как они изменялись и сколько раз каждый из рисков находился в списке главных рисков.

В процессе мониторинга и контроля происходит постоянное информирование членов команды о событиях, связанных с рисками. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта. Менеджер проекта и группа управления рисками должны придерживаться постоянного взаимодействия и фиксировать все изменения и текущий статус. Командой проекта должна быть установлена периодичность мероприятий по проведению контроля и оценке эффективности процедур управления рисками. Для оценки эффективности целесообразно создание специальной службы внутреннего контроля в структуре проекта. Должна быть установлена периодичность, с которой будет проводиться анализ отчетов и результатов выполнения проекта, а также оценка фактических показателей. В качестве дополнительных мер может проводиться аудит проекта, то есть контроль и проверка его выполнения со стороны внешних независимых специалистов.

Рис. 19. Процесс мониторинга согласно методологии MSF

На этом этапе часто происходят корректировка ситуации, извлечение опыта, усовершенствование процесса управления рисками, обмен знаниями с другими проектными группами. База знаний о рисках с подробной классификацией рисков, описанием, критериями диагностики и системы оценок, а также отзывами использовавших эти знания позволит выполнить следующий проект с гораздо меньшим количеством неопределенностей и ошибок.

Глава 5 Риски в ИТ-аутсорсинге

5.1. Необходимость ИТ-аутсорсинга

Аутсорсинг представляет собой передачу процессов, функций, сервисов или служб третьим лицам для их реализации и поддержки.

Различают различные виды аутсорсинга в области ИТ-проектов:

• BPO (Business Рrocess Оutsourcing) – аутсорсинг бизнес-процессов;

• BSP (Business Service Provider) – провайдер бизнес-сервисов;

• ИТO (ИТ Outsourcing) – ИТ-аутсорсинг;

• ASP (Application Service Provider) – провайдер сервисов приложений.

ИТ-аутсорсинг – это полная или частичная передача специализированной компании функций, связанных с информационными технологиями (обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, оффшорное программирование и прочее).

Существует аутсорсинг программных проектов – проектов в области разработки, интеграции или поддержки программного обеспечения. Классический пример, происходящий в последние годы повсеместно в странах Западной Европы и США, – это вывод заказов на разработку программного обеспечения в аутсорсинговые компании-разработчики, расположенные на территориях стран с относительно низким средним уровнем заработных плат (Индия, Россия, Украина, Вьетнам и т. д.). Основная идея здесь – исключительно сокращение расходов на разработку: стоимость труда программиста в Индии очевидно дешевле, чем программиста в Силиконовой долине в США. Этот феномен получил название «оффшорного программирования», поэтому аутсорсинг в области разработки программного обеспечения почти всегда воспринимается как синоним оффшорного программирования (хотя это и неправильно). Оффшорное программирование характерно и для России. Так, в связи с ростом заработных плат в Москве заказы на разработку программного обеспечения все чаще передаются московскими компаниями-разработчиками полностью или частично (для создания отдельных компонентов программных систем) их коллегам из других городов или стран, где заработные платы исполнителей меньше.

Цель внедрения ИТ-аутсорсинга – сокращение издержек и снижение рисков организации на поддержку информационных систем, вычислительной и оргтехники, программного обеспечения, оборудования связи, систем сигнализации и получение сервиса гарантированно высокого качества.

Активное развитие ИТ-аутсорсинга во всем мире объясняется стремительным развитием информационных технологий, когда компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Становится выгоднее привлекать профильные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения.

Предположим, ИТ-подразделению предприятия необходимо реализовать новый проект, руководство гарантирует необходимое финансирование. При планировании выясняется, что выполнить проект в поставленные сроки практически невозможно. Основная проблема кроется не в отсутствии финансов, а в недостатке времени ИТ-специалистов, которые полностью загружены текущими задачами. В такой ситуации, как правило, принимается решение не о наборе дополнительного персонала, а о реорганизации схем работы ИТ-специалистов и передаче части функций на аутсорсинг. Далее возникает вопрос о выборе функций на передачу внешним специалистам. Сотрудникам ИТ-подразделения компании хочется избавиться от рутинных функций, в то время как руководство стремится передать новые функции и проекты в управление квалифицированных подрядчиков с хорошей репутацией и опытом выполнения подобных работ.

Опыт компаний, предлагающих аутсорсинговые услуги, и данные аналитических исследований говорят, что передача ИТ «на сторону», как правило, выгодна компаниям, имеющим менее 100 или свыше 500 автоматизированных рабочих мест. Маленькой компании не по карману содержание собственного ИТ-штата, в большой появляются структурные проблемы.

Для определения наиболее эффективного решения необходимо подобрать тип ИТ-аутсорсинга и набор передаваемых функций.

Различают три типа ИТ-аутсорсинга: стратегический, функциональный и ресурсный аутсорсинг. В случае стратегического аутсоринга поставщик услуг берет на себя управление всей ИТ-службой заказчика, включая эксплуатацию и развитие систем, закупки и обслуживание программно-аппаратного обеспечения и прочие операционно-хозяйственные вопросы. В этом случае заказчик приобретает комплексный ИТ-аутсорсинг, создавая при этом стратегический альянс (партнерство) с аутсорсером.

При функциональном аутсорсинге партнер берет на себя управление выделенной ИТ-функцией, самостоятельно определяя необходимые ресурсы и согласовывая с заказчиком состав и уровень сервиса. В этом случае аутсорсинг предполагает внедрение, сопровождение тиражных программных решений, а также разработку и сопровождение заказных программных систем и решений в области информационной безопасности, сетевых/телеком-сервисов, системного администрирования, хостинга веб-сайтов и прочее. При этом аутсорсер осуществляет управление ИТ-запросами, управление ИТ-инфраструктурой и рабочими станциями, управление приложениями, технический сервис. Функциональный аутсорсинг является наиболее распространенным типом аутсорсинга, поскольку может быть подобран исходя из бюджета, выделенного на наиболее приоритетные области.

Ресурсный аутсорсинг предоставляет необходимые заказчику ресурсы (персонал и оборудование), отвечая за их наличие и соответствие требованиям. Утилизацией ресурсов заказчик занимается самостоятельно. Наиболее востребован в этой области аутсорсинг ИТ-персонала, услуги дата-центра, организация поддержки service-desk. Стоимость аутсорсинга персонала высока, но в долгосрочном периоде она оказывается существенно меньше, чем затраты на построение и поддержание собственной ИТ-структуры. Существенно экономятся средства на офисные площади, рабочие места, оргтехнику, канцтовары, лицензионное программное обеспечение.