Интегрированный тайм-менеджмент

Распределить время до минуты, ничего не оставляя про запас, следуя критическим путем, — это все равно что наполнять миску водой до краев. Любой сюрприз или кризис неизбежно выбьет вас из рабочего ритма, и все прочие задачи будут отложены.

Итак, наша цель — считать 15 % от дневного объема времени неприкосновенным запасом, чтобы никакой сюрприз не застал вас врасплох. Представьте, что врач сначала принял пациента на лечение и только затем побежал в аптеку за необходимыми лекарствами. Ситуация немыслимая. Точно так же и вам не следует пытаться найти лишнее время, после того как в этом возникнет необходимость. Запас времени, как и запас лекарств, приготовленный заблаговременно, используется наиболее эффективно.

Совершенно очевидно, что сразу научиться планировать время возможностей не получится. Этот процесс требует привыкания, постепенного осознания, тренировки и наблюдения. Начните с малого. Используйте помощь резервных задач (глава 3), чтобы включить по полчаса в график каждого рабочего дня очередного месяца и месяца, следующего за ним, и т. д. Всего лишь полчаса. Используйте это время при необходимости и увеличивайте, если потребуется. Время возможностей не отнимает 15% вашего дня, оно позволяет использовать рабочее время на 100%. Это бесподобное чувство!

 Рис. 6.3. Пример рабочей недели. В графике каждого дня включены результаты учета различных повторяющихся событий. Помните, что делается это не для того, чтобы увеличить вашу дневную нагрузку, но чтобы обозначить приоритеты и исполнить их в нужное порядке.

ЗОЛОТОЙ ЧАС

В кинобизнесе существует такое понятие, как «золотой час». Точнее, это несколько драгоценных минут на закате, когда свет становится золотистым, теплым и прозрачным. Такое освещение используют для съемок заключительных романтических сцен и вообще любых, где сюжет того требует. Золотой час длится очень недолго; как правило, второй дубль в тот же день снять невозможно. Солнце садится — и свет уходит. Съемочной группе приходится работать в темпе, чтобы успеть отснять необходимые кадры.

В рабочем дне тоже есть золотой час, столь же ценный и уникальный, и тоже не совсем час — от силы полчаса. В главе 2 мы установили, что человек — существо светолюбивое. Цикличный ритм его организма (вкупе со стимулами утреннего света, поездки на работу, завтрака и кофе) обеспечивает максимальную бодрость в течение первых тридцати минут рабочего дня — примерно с 9.00 до 9.30. Дальше уровень энергии идет на спад.

Это важно помнить, составляя свой I-образный распорядок дня. Как вы используете эти тридцать минут? Включите их в свое «краеугольное время»? Или назначьте совещание, зная, что почти все коллеги будут на высоте своих возможностей? Или стоит наметить на золотой час презентацию, чтобы гарантировать внимание аудитории? А может, лучше всего запланировать встречу с шефом, развеять его тревогу о сроках завершения проекта?

Работа с коллегами сложится наиболее эффективным образом, если, планируя время совещаний, презентаций и иных общих мероприятий, вы будете учитывать цикличный ритм организма. Удовлетворить запросы всех и каждого, конечно, не удастся, и все же постарайтесь, назначая следующее важное стратегическое совещание, думать не только о том, когда освободится зал для заседаний или когда можно поймать всех сотрудников на рабочем месте. Сознательно выбирая тот период рабочего дня, когда большинство присутствующих будут бодры и энергичны, и сознательно избегая того периода, когда они, скорее всего, будут на спаде активности, вы добьетесь более удачных совещаний с более продуктивными результатами. Лучшие периоды рабочего дня (для большинства):

• 9.00-10.00 (золотой час), за которым следуют:

• 10.45-11.30 (при условии, что сотрудники успели отдохнуть в утренний перерыв и перекусить);

• 13.00-14.00 (при условии, что сотрудники отдохнули в обед).

У вас есть шанс использовать следующие идеи на пользу своего предприятия и, конечно, себе на пользу.

• Первое: назначайте самые важные совещания на золотой час.

• Далее: используйте методы проведения действительно продуктивного совещания (глава 8); этим вы обеспечите его наивысшую креативную отдачу плюс все участники оценят его значимость и эффективность.

• И последнее. Отведите часть I-образного обзора на критический обзор совещания: гладко ли оно проходило, какие возникли проблемы, что можно предпринять, чтобы избежать их в следующий раз. Помните: во время коллективных мероприятий происходит и приучение. Вы создаете предпосылки для дальнейшего поведения коллег. Исходя из опыта совещания — положительного или отрицательного — сотрудники и поступать будут соответственно, причем исключительно в собственных интересах. Такова уж природа человека. Неудачными совещаниями вы приучаете коллег избегать, отмалчиваться или срывать подобные мероприятия. Успешные совещания вызывают желание принимать активное участие. На этапе кайзен вашего I-образного обзора держите это в голове — и вам удастся раскрыть достоинства коллег в наикратчайшие сроки.

ИМПУЛЬС ПЕРЕХОДЯЩЕГО ОСТАТКА

Малое планирование обладает изумительной силой. Неважно, в какой день недели вы читаете эти строки, — припомните сейчас, что вы делали ровно неделю назад. Трудно поверить, что прошло целых семь дней, не правда ли? Время летит так быстро — это сущая несправедливость, но с этим ничего не поделаешь.

Взявшись за задачу, слишком объемную, чтобы справиться с ней в один присест, вы легко можете не заметить, как промелькнет одна неделя, затем вторая и третья. Не откладывая выполнения задачи сознательно, вы вместе с тем и не приступаете к ней по-настоящему.

На этот случай и пригодится принцип «импульс переходящего остатка». Этот принцип предполагает разбивку объемной задачи и распределение ее более мелких частей на длительный срок.

Посвятив проекту всего один час в день, вы не заметите прогресса. Но представьте, что вы работали над данным проектом по часу каждый рабочий день в течение месяца. Это составит двадцать часов, или два с половиной рабочих дня! При работе над очень крупными проектами час в день (даже за вычетом выходных и праздников) составит 250 часов в год, т. е. целый рабочий месяц. Масса времени, верно?

Название этого приема, как и многих других, связано с характером деятельности мозга человека. Возвращаясь к одной и той же задаче ежедневно (желательно, но не обязательно в одно и то же время), мозг подхватывает импульс предыдущего дня, что существенно уменьшает время на раскачку по сравнению с работой после одно- или двухнедельного перерыва.

Это еще один пример того, как извлечь выгоду из достоинств и недостатков нашего мозга, чтобы выполнить необходимую работу успешно и без излишнего напряжения.

Итак, мы уже неплохо продвинулись. Мы изучили целый ряд приемов планирования рабочего дня с использованием основного средства — учета. Далее необходимо рассмотреть, что заботит окружающих вас людей, что движет ими и что движет вами, — для того чтобы вы успешно внедряли эти идеи, а ваши коллеги их воспринимали.

ГЛАВА 7. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: КАК УЗНАТЬ, НАСКОЛЬКО ВЫ ПРОДУКТИВНЫ

ПРИНЦИП ПАРЕТО

В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето отметил, что 20% итальянцев владеют 80% национального богатства [12] . Это наблюдение и стало основой знаменитого правила, известного теперь как принцип Парето, или правило 80:20. Принцип многофункционален и приложим ко многим областям человеческой деятельности, где небольшое количество чего-либо существенно влияет на гораздо большее количество.

12.

Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle: The 80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu