Интегрированный тайм-менеджмент
Шрифт:
20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые сотрудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши планы. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того, ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будут требовать к себе особого отношения, хотя многие менеджеры на удивление охотно примут новые правила, которые вы почерпнете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти правила (см. «Встречи с шефом» в главе 5).
Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в целом вы все равно выиграете.
80 % эффективности совещания — результат 20 % его длительности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует помехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).
Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйте про запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.
Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этой книги, будет
УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА
Каким образом установить приоритеты всех возложенных на меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который задают участники семинаров по управлению временем. Как в случае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля, о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средство от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновения противоречивых задач.
Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, даст бог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию, когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти. Принципы сортировки больных по степени тяжести были заложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медики распределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самые тяжелые больные получали помощь немедленно. Итак, больных делят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную помощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую помощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный пример мудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на полях сражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой помощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики, которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взвешенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придется столкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколько минут, чтобы установить приоритеты с помощью объективной процедуры, а не на основе эмоций.
Ваш личный рабочий график требует от вас столь же взвешенных решений, что и от медиков, и того же умения отличать катаклизм от обыденности. И кроме того, вам необходимо раз и навсегда понять, что вы — всего один человек и что делать несколько дел одновременно вы не в состоянии.
Вернемся еще раз к термину «многозадачность». Значение этого кошмарного термина в нашем подсознании постепенно изменилось: если раньше «многозадачность» значила «способность выполнять несколько задач», то теперь — «способность выполнять несколько задач одновременно». Напрашивается аналогия с пожаром, который вы пытаетесь залить водой из миски, вместо того чтобы воспользоваться шлангом. Вода из миски выплескивается куда попало, почти не попадая на пламя, в то время как воду из шланга можно направить точно на очаг огня, добившись результата быстрее и эффективнее.
Установление приоритетов подобно сортировке. Гарантия успеха в том, чтобы оценивать задачи, исходя не из ложного впечатления их крайней срочности, но на основе взвешенной, с умом проведенной сортировки.
Первое: обратитесь к интуиции. Многие, как говорится, нутром чувствуют, к какой задаче приступить в первую очередь; чувство это базируется на знании текущей ситуации в конкретном бизнесе и компании. Когда вы работаете над I-образным планированием или когда коллега заявляется к вам с неожиданной проблемой — важно не терять голову в момент сортировки. Не реагируйте на сигналы ложной срочности, которые подает ваша центральная нервная система. Вовсе не за все дела, свалившиеся на ваши плечи, нужно хвататься сию же секунду. Лучший прием установления приоритетов — затормозить и подумать и лишь потом приступать к составлению плана работ.
Вспомните урок из главы 3: чем больше вы оттачиваете мастерство учета, тем больше времени сможете планировать заранее для предсказуемых и ожидаемых событий.
Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Один из важнейших уроков классической книги Стивена Кови [14] «Семь навыков высокоэффективных людей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критериям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жестким финальным сроком)
и наибольшей важности (например, как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажутся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, настала пора для вопросов. Возможно, благодаря следующему списку вопросов вам удастся определить, к какой из задач приступать в первую очередь:14.
Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», М., 2006.
• Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?
• Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегодня?
• Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить коллеге?
• Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефа или нашего крупного клиента?
• Как быстро можно справиться с этой задачей?
• Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какими проблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будут значительнее выгоды, которую я надеюсь получить от выполнения этой задачи?
• Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколько большую выгоду я получу?
• Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту задачу?
• Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?
• Насколько эта задача будет для меня важна через год?
• Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязанностям?
Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зрения — иными словами, провести сортировку. Вам кажется, что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задач исключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом. Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вам с просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разбираетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому. Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете две большие ошибки:
• Во-первых, ставите задачу, не относящуюся к вашим прямым обязанностям, выше своих профессиональных дел.
• Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращаться к вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером. Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупредив: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайся к Мэри, она у нас специалист по компьютерам».
Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишь регулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут использовать свое время наилучшим образом.
КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ
СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМ
Накануне грандиозной Речной битвы на великого китайского стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинение в том, что он работает на врага. Командир Чуко Лианга приказал его казнить, если в доказательство своей верности тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо того чтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Лианг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру, когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторону вражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и потому опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едва видимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега град стрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпались еще чаще, и многие из них застревали в пучках соломы. Через несколько часов соратники Лианга, которые прятались в лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретил Чуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел [15] .
15.
Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, издательство «Викинг», 1998, с. 211-212
Этот случай из жизни Чуко Лианга — замечательный пример хладнокровия в стрессовой ситуации. В наши дни мы часто применяем термин «борьба с огнем» по отношению к кризисам на производстве. Некоторые работники называют себя экспертами в тушении подобных «пожаров», и если они гордятся по праву, то их мастерство наверняка зиждется на умении держать все под контролем даже во время всеобщей паники. Однако большинство из нас кризисов опасаются. Кризис — это необходимость сосредоточить все силы и средства на ситуации, которая не должна была произойти. Кризис отвлекает нас от основных дел, которые придется отложить, что в свою очередь увеличивает гору не начатой и незавершенной работы. «Тушение пожаров» также означает, что придется основываться на спешных, сиюминутных суждениях с риском принять скверные, неразумные решения, результаты которых будут далеки от эффективных.