Истинный профессионализм

Ворчание по-настоящему эффективно только тогда, когда оно воспринимается как поддержка, а не как негатив или наказание. Вся хитрость заключается в желании самого человека быть подотчетным. Во многом это похоже на согласие спортсмена слушаться тренера. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на еще одном упражнении, еще одной попытке. Тем не менее, спортсмен дает разрешение тренеру быть требовательным, потому что цель выбрана самим спортсменом. Здесь надо только сказать: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если нужно, сделать все, что я могу». Только так могут прийти действительно большие достижения. Если вы не готовы согласиться с тем, чтобы на вас ворчали, или чтобы вас тренировали, или чтобы вы были обязаны отчитываться, тогда вы, наверное, не добьетесь многого.

Еще один пример из бизнеса о моем желании регулярно публиковать статьи. Я считаю, что в конечном счете это полезно для моей практики и что я должен поддерживать в себе решимость писать, по крайней мере, восемь статей в год (раньше было больше). Тем не менее, как и большинство людей, я отношусь к дисциплине писать (и переписывать, и еще раз переписывать) как к тяжелой обузе. Мне нравится чувствовать удовлетворение от написанного, но я определенно не люблю сам процесс написания. Итак, как же мне удается делать то, что лучше всего для меня? Я дал твердое обещание суровым редакторам журнала вести регулярную колонку в их ежемесячных изданиях. Я дал право на ворчание окружающим людям, чтобы заставить себя делать то, для чего в противном случае мне потребовалась бы самодисциплина.

Демократия и анархия

Даже после того, как я указал причину, по которой отдельные профессионалы должны соглашаться на то, чтобы ими руководили, все равно остается проблема развития внутрифирменных инициатив. Существует парадокс в самом термине «профессиональная фирма». Слово «профессионал» традиционно подразумевает очень высокую степень автономии, в то время как слово «фирма» обязательно подразумевает некую форму коллективного действия. Как примирить эти две концепции?

Ценности, стандарты и, несомненно, стратегия профессиональной фирмы определяются не тем, к чему, по словам фирмы, она стремится, а тем, к выполнению чего она готова принуждать. Фирма может завоевать репутацию как фирма, только если есть определенные, не допускающие замены, минимальные стандарты, которые каждый ее сотрудник обязан соблюдать. (Подробнее по данному вопросу смотрите в главе 7 «Ценности в действии».)

Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.

Например, фирма никогда не станет известной за свое глубокое понимание бизнеса клиентов, если люди из фирмы будут решать, следовать ли им данному стандарту в индивидуальных обстоятельствах или нет. Фирмы должны быть нетерпимы в вопросах ценностей или стратегии, если предполагается, что таковые должны быть постоянными.

Идея о нетерпимости не нова для профессиональных фирм. Есть две (и только две) вещи, которые строго соблюдаются в большинстве фирм. Во-первых, правило, устанавливающее, что все ее люди должны быть технически компетентными. Если нарушить данное правило, будут неприятные последствия. Так или иначе, благодаря помощи, переназначениям или подготовке к уходу, ситуация будет решена. Техническая компетенция – это минимум, который не подлежит обсуждению. Во-вторых, правило, устанавливающее, что фирма не должна терять большие деньги в течение нескольких кварталов подряд. Если нарушить это правило, то неминуемо наступят последствия, необходимые для срочного решения ситуации. Фирма (и партнеры) не будут терпеть такое положение вещей.

И это все! В большинстве фирм техническая компетенция и принесение дохода – это единственные две вещи, которые вы должны делать. Вас могут поощрять к тому, чтобы вы отличались во многих других вещах (обслуживание клиентов, обучение новичков, участие в мероприятиях практической группы), но вы не обязаны делать их. Плохие показатели в этих областях еще не конец света. Это не правила членства в клубе.

Почему у этих фирм есть только две области нетерпимости? Довольно просто объяснить, почему выбраны именно эти две: фирмы обычно принуждают к выполнению того, что приведет к немедленной боли, если это не сделать. Если мы не отправим наши счета, это будет нам стоить денег в этом году! (Хотя даже с учетом этого сотрудники и фирмы часто оставляют выписывание счетов на последний момент, а затем отправляют несоразмерное количество счетов в последнем месяце финансового года.) К выполнению чего не принуждают – и что, возможно, больше всего нуждается во внешней поддержке, стимулировании и помощи, – так это к тем вещам, которые, если не будут сделаны, больше всего навредят нам в долгосрочном плане. Это именно те вещи, принуждение к выполнению которых более всего необходимо. Хотя создания всепобеждающего консенсуса, который позволил бы обеспечить строгое преследование за пренебрежение к этим вопросам, трудно добиться.

Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные.

Частью причины этого является структура руководства фирмы. Многим фирмам нравится преподносить себя (с гордостью) как демократичные учреждения. Реальность, однако, другая – многие фирмы не демократичные, а анархичные. Суть демократии в том, что вопросы широко обсуждаются, распространено консультирование, определяется позиция большинства, и (это определяющий момент) если новая политика получает поддержку большинства, она становится законом, и каждый должен следовать ему.

Не важно, насколько распространены предварительные консультации и обсуждение, не важно, насколько высоко поднят процент «сверхквалифицированного большинства» для того, чтобы что-то стало законом фирмы, все равно многие фирмы не способны проводить обязательные законы. Скорее, там каждый партнер действует так, как будто «Нет такого закона, который может быть принят здесь, чтобы я должен был его соблюдать! Я – партнер!». Политическая наука не дает лучшего определения термина анархия.

И снова мы должны задать вопрос: неужели фирмы проявляют глупость при выборе такого уровня автономии партнеров. И снова ответ должен быть таким, что люди и фирмы вольны делать любой выбор, который предпочитают, если они допускают связанные с ним компромиссы. Если фирма не может принять политику, которой должен придерживаться каждый, фирме будет буквально невозможно создать себе репутацию, бренд или общую культуру.

К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)?

Это оставляет интересный выбор для каждого профессионала. К фирме какого типа вы хотите принадлежать? К той, которая максимизирует вашу автономию (и что, может быть, более важно, автономию ваших коллег), или к той, которая жестко требует соблюдения высоких стандартов в различных областях (сверх основных)? Это не пустой гипотетический выбор, а тот, с которым сталкиваются каждый день в самых разных профессиях.

В моей карьере я столкнулся с таким выбором на критическом этапе. Я преподавал в хорошем, солидном университете, который был очень коллегиальным и в котором каждому члену факультета позволялось пользоваться большой автономией. В этом учреждении проверки работы факультета либо были спокойными, либо их не было совсем. Для того чтобы сохранить свою работу, вам надо было делать очень мало. В результате большинство людей были очень компетентными, но не из тех, кого вы могли бы назвать высоко продуктивными. За исключением нескольких сверхактивных непосед, уровни достижений у всех были весьма скромными.

Затем меня пригласили преподавать в Гарвардскую школу бизнеса (ГШБ), где, как я знал, стандарты были очень высокими, давление на факультет в плане улучшения огромным, а автономия (хотя и значительная) существовала в границах ощутимо сильной культуры. Я ломал себе голову: отказаться ли мне от комфорта, автономии и свободы от существенного контроля в обмен на требовательную (хотя и поддерживающую) культуру с высокими стандартами и принудительно насаживаемыми критериями мастерства. Так как мне хотелось узнать, как много я могу добиться, если действительно попытаюсь, я решил перейти в ГШБ.