Истинный профессионализм

Не учите тому, чего не делаете сами. Меня не вдохновить лицемерием. Меня может вдохновить тот, кто и сам считает и действует исходя из того принципа, что не следует браться за работу, если известно, что мы не сможем выполнить ее с превосходным качеством. Для того чтобы я энергично взялся за дело, вы должны найти какой-то способ показать мне, что вас больше заботит долгосрочный успех, нежели получение какой-то суммы наличными сегодня. Кроме того, я хочу того, кто более заинтересован в общем улучшении дел, а не только в укрупнении бизнеса. Я могу последовать за лидером, но не за тем, кто строит для себя личную империю.

Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом.

Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом. При этом я не имею в виду стремление к деньгам. Если я должен идти за вами и принимать ваше влияние, то я ожидаю, что вы будете жить интересами нашего общего дела, будете внимательны к клиентам и их проблемам и искренне заботиться о достижении значимых результатов. Если ваша основная цель – делание денег, то вы будете плохим лидером. Возможно, из вас получится хороший финансист, но вы будете плохим лидером. Самые лучшие фирмы или руководители групп вдохновляют профессионалов приложить все свои силы для достижения успеха не говоря им: «Упорно трудитесь, и мы разбогатеем», но давая достойную цель как для профессионалов. Если Вы хотите, чтобы я пересилил себя и прошел еще одну милю, чтобы я боролся за обретение истинного мастерства (и, следовательно, делал всех нас богатыми), то помогите мне найти тот внутренний подъем, увидеть вызов, понять, что выполнение того, чего от меня требуете вы, станет и моим личным достижением.

Мое внимание может привлечь, например, такое обращение: «Давайте упорно трудиться, и мы действительно сможем стать самыми лучшими, не только по нашему собственному мнению, но и в глазах клиентов и конкурентов. Давайте действительно попробуем, и клиенты увидят глубокое различие между нами и нашими конкурентами. Если мы преуспеваем в этом, то и деньги не заставят себя ждать!»

Компетентность

Если (и только если) я буду и доверять вашим мотивам, и подписываться под вашими ценностями, то мне захочется понять, насколько вы компетентны. Если я должен слушать вас, то я не только ожидаю, но и требую, чтобы вы имели конструктивные новые идеи о том, как улучшить положение дел. Часто говорят, что лидер должен иметь свое видение дела, но это заблуждение. Иметь свое видение дела очень легко: «Мы должны стремиться быть лучшими, стать лидерами качества на нашем сегменте рынка, действуя как единая команда, создавая такую среду, которая будет содействовать выполнению задач, взаимопомощи, повышению благосостояния для всех нас…», – слова всегда остаются теми же самыми! Много труднее выработать инновационные подходы, использование которых поможет нам в достижении всех этих целей.

Поэтому перед тем как решить, принимать ли вас в качестве лидера, я хотел бы знать, способны ли вы предлагать новые способы ведения дел. Доводилось ли вам когда-либо ранее предлагать (или, лучше, внедрять) новые способы повышения эффективности? Новые подходы к обслуживанию клиентов или маркетингу? Новые методики, образцы или инструменты? Новые способы обучать людей и развивать их способности? Существуют ли свидетельства вашего творческого потенциала при управлении любым аспектом бизнеса фирмы? Я спрошу каждого, кто работал с вами: «Зайди вы в тупик, возникни у вас потребность в творческом мышлении, обратились ли бы вы к этому человеку за советом?»

Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса!

Кроме того, я ожидаю, что если Вы входите в мой офис и начинаете обсуждать вопросы эффективности (как имеют привычку делать менеджеры и лидеры), то у вас будут подготовлены для меня какие-то действительно конструктивные предложения насчет того, как я могу повысить свою эффективность и таким образом добиться больших успехов. Просто говорить мне, что я должен добиваться больших успехов, и не говорить мне при этом, как именно, это не лидерство, а просто оскорбление. Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса!

Стиль

Наконец, если вы прошли все описанные выше испытания, то я поинтересуюсь вашим стилем. Хорошие лидеры должны быть эффективными наставниками, помогая мне и моим коллегам в совершенствовании и достижении целей. Это подразумевает постановку передо мной (или, предпочтительно, оказание мне помощи в выборе) стимулирующих целей. Для того чтобы быть эффективными, хорошие наставники должны достичь мастерства в двух противоположных навыках:

С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели. Любой из этих навыков не эффективен без другого.

С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели.

Любой из этих навыков неэффективен без другого. Если Вы только требуете и ворчите, то вы просто гунн Атилла, который пытается стать моим боссом, а я не очень-то хорошо отношусь к боссам, и потому я не пойду за вами. Вы можете заставить меня соответствовать предъявляемым требованиям, но не сможете пробудить мою энергию. С другой стороны, если Вы благожелательны и готовы помочь – и только, то вы слабак и не в силах подтолкнуть меня к свершениям. Что мне требуется? Ччто я готов принять в лидере? Это дружелюбного скептика, любящего критика, бросающего мне вызов помощника. Кого-то не боящегося установить со мной как позитивную, так и критическую обратную связь, и достаточно хорошо разбирающегося в состоянии дел, чтобы знать, когда следует прибегнуть к тому или к иному типу. Такое равновесие есть редкий, но необходимый лидеру навык.

Как указывал мне Питер Фридес (бывший лидер страховой компании «Хьюит Ассошиейтс»): «Большинство из нас склонны чрезмерно полагаться на тот или иной из двух описанных навыков. Например, некоторые склонны к требовательности, и если это не срабатывает, то они становятся даже еще более требовательны. Ведь требовательность – единственный известный им способ руководства. И он обычно оказывается неэффективным. Другие склонны к ободрению и поддержке подчиненных, и если им не удается добиться высокой эффективности, они становятся даже еще более ободряющими и заботливыми, что в равной мере малоэффективно. Что может помочь и в том, и другом случае, так это научиться работать в стиле, противоположном тому, который является естественным для вас, и тем самым достичь наиболее эффективного баланса навыков».

Есть и еще один относящийся к стилю важный вопрос: консультация. В большой профессиональной фирме невозможно обеспечить участие каждого в принятии каждого решения. Несмотря на это, каждый хочет чувствовать, что и его голос был услышан, а представления учитывались при принятии решения. Вследствие этого я хочу такого лидера, который перед принятием решения по важным вопросам проводил бы предварительные консультации с сотрудниками. Я не ожидаю, что моя точка зрения всегда будет преобладающей, но я действительно хочу, чтобы моя точка зрения была высказана до принятия решения, причем достаточное рано, чтобы был шанс как-то повлиять на ситуацию.

Многие лидеры профессиональных фирм, услышав о существовании в их фирме проблем с коммуникацией, думают, что им следует большемне рассказывать о том, что происходит в фирме. Это абсолютно неправильно. Я не хочу, чтобы мне больше рассказывали – я хочу, чтобы меня больше слушали! Найдите время выслушать мою точку зрения и будьте при этом достаточно организованным, чтобы суметь осознать надвигающиеся проблемы. Такие высказывания, как «Было слишком мало времени для консультаций», свидетельствуют лишь об одном – вашей неэффективности как руководителя.

Выводы

Короче говоря, я не хочу, чтобы начальник моего подразделения (или фирмы) был холодным, расчетливым «бизнесменом». Я хочу такого, кто не боится заботиться о клиентах, о качестве, о старших и младших специалистах и об административном персонале. Кого-то, кто возьмется за эту работу, чтобы изменить к лучшему жизнь людей, а не из-за должности, званий или власти. Я хочу кого-то, о ком можно будет сказать: «С тех пор, как руководство принял этот человек, работать здесь стало лучше и интереснее. У нас теперь есть тот, кто верит во что-то, во что и я могу верить, доказывает это каждый день, потому что мы оба, и он, и я, ведем теперь дела по-другому». Дайте мне такого лидера, и я соглашусь, чтобы мной управляли.