Итоги № 48 (2011)
Шрифт:
Управление. Худшее управление для подобного рода устройства придумать сложно: все кнопки неинтуитивны, их ищешь подолгу, нажимаются с усилием. Я за месяц активной эксплуатации так и не привык к элементам управления и почти всегда активировал камеру через смартфон.
Визирование. Самая эффектная часть концепции — это визирование картинки по экрану смартфона. Для гаджетов на iOS и Android есть бесплатные программы от Looxcie, которые после установки позволяют видеть на дисплее телефона снимаемое на камеру. Вообще самое долгое — это первоначальная настройка. Нужно правильно надеть гарнитуру (даже после долгого использования это не всегда получалось сделать одной рукой), затем долго подкручивать объектив, постоянно сверяясь со смартфоном.
Качество записи. Я был шокирован количеством хвалебных отзывов в Интернете о качестве записи Looxcie, во многом на них и
Аккумулятор. У меня устройство разряжалось за полтора часа при заявленных четырех. Это очень-очень мало, особенно когда не знаешь точно, когда и сколько понадобится снимать. Гарнитура включена, работает Bluetooth, картинка непрерывно транслируется на смартфон, и время от времени нажимаешь кнопку записи в нужные моменты. Но самые главные моменты случаются, когда садятся и гарнитура, и смартфон. Я, кстати, все время использовал второй телефон для визирования, отключая на нем все беспроводные интерфейсы, кроме Bluetooth, чтобы дольше жил. Потому что если работать с основным, на который звонят, то довольно быстро останешься без связи.
Скрытность. Гарнитура скрытная, это факт. Даже несмотря на то что во время записи светится красный огонек, он не привлекает много внимания. Правда, я большую часть времени снимал за границей, где больше привыкли к гарнитурам, да и сами люди вежливее, они не так активно пялятся. В России с этим сложнее — гораздо чаще чувствуешь себя клоуном, встречая навязчивые и недоуменные взгляды.
Резюме. Looxcie L1 — это отличная концепция на бумаге, но реализация до обидного плоха. После теста мне показалось, что, даже подтюнинговав очевидное (увеличить объем памяти и время работы, улучшить качество съемки и добавить гироскоп), из нее не сделать гаджет для ежедневного использования. Гарнитура футуристична настолько же, насколько и бесполезна, и сценариев ее использования гораздо меньше, чем кажется на первый взгляд. Все они — в области активного отдыха и экстремального спорта. Остальным можно не беспокоиться.
Полную версию обзора и тестовое видео Looxcie L1 смотрите на Nomobile.ru
Николай Турубар
На волне / Hi-tech / Бизнес
Плох тот стартап, который не мечтает стать глобальным брендом. Сергей Белоусов, основатель компании Parallels и руководитель венчурного фонда Runa Capital, постоянно общается с молодыми амбициозными хай-тек-предпринимателями и точно знает, как непросто из интересной задумки создать на практике нечто значимое. В разговоре с «Итогами» он поделился секретами построения успешного глобального бизнеса.
— Сергей Михайлович, как вам роль высокотехнологичного мирового гуру? Не тяготит корона?
— А я себя таковым не считаю. Глядя на начинающие бизнесы со стороны, я понимаю: если бы не совершил ряд ошибок, сегодня наша компания была бы раз в пять прибыльнее. Скажем, еще в 2000 году мы поняли, что будущее за провайдерами приложений (Application Service Provider, ASP) и теми моделями обслуживания потребителей IT-услуг, которые позже назвали облачными сервисами. У нас было главное — понимание собственной миссии: помогать ASP решать свои проблемы. У нынешних стартапов в большинстве случаев есть и хорошая команда, и хорошая идея продукта, но нет миссии, а без нее серьезный успех маловероятен. У нас самих десять с лишним лет назад было скорее интуитивное ощущение своей миссии, и только несколько лет назад мы стали осознанно фокусироваться на собственной цели развития —
на том, чем хотели заниматься с самого начала.— Какая она?
— Создавать не просто инфраструктуру для ASP, а такое программное обеспечение, чтобы провайдеры услуг и приложений могли на нем зарабатывать вместе с нами. Зарабатывать не на провайдерах, а вместе с ними. Вместе — это значит: мы устанавливаем нашу систему автоматизации, они много лет подряд с ее помощью предоставляют сервисы, зарабатывают деньги и делают нам отчисления. Что-то вроде франчайзи, долгосрочного партнерства, в котором деньги зарабатываются не однажды, а в течение многих лет. Наши клиенты — провайдеры сервисов — продают услуги облачных вычислений небольшим компаниям. И чем лучше продают, тем выгоднее нам: провайдер нам ежемесячно или еженедельно платит за каждого активного клиента в зависимости от объема оказанных ему услуг.
— А направление резервного копирования данных или знаменитый продукт Parallels Desktop for Mac, позволяющий запускать на «Макинтошах» одновременно с «родной» операционной системой ОС Windows или другие, — это отклонение от миссии?
— Конечно, мы отступили от выбранного пути развития. Но это не ошибка. Эти направления строились и функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. Они зарабатывали деньги, помогая нам развивать наше ключевое ПО для сервис-провайдеров. Вообще для стартапа очень важны первые 10 лет жизни — тогда идут очень большие расходы, которые тратятся на создание интеллектуальной собственности. Ее текущие продажи, конечно, подспорье для растущего бизнеса, но интеллектуальная собственность — это такая вещь, которая будет продаваться еще долго после того, как она была создана, несколько десятков лет. И если разработки не удовлетворяют этому критерию, значит, это отклонение от миссии, зря потраченные ресурсы.
— То есть правильнее было бы вместо этого искать дополнительное финансирование?
— Не все так просто. Наши прямые конкуренты — те, которые встали на тот же путь, что и мы, примерно в то же самое время, все умерли. У большинства из них были огромные инвестиции — сотни миллионов долларов, в десятки раз больше, чем у нас. И они решили заложить в свой продукт все возможности по максимуму. Подобно тому, как если бы они получили деньги на разработку нового автомобиля будущего и заложили в него все, что только можно пожелать: от кофеварки до SPA-бассейна. Деньги потратили, а рынка нет — оказывается, такая навороченная машина никому не нужна не только сегодня, но и в будущем. А нас отсутствие больших денег искусственно сфокусировало, поэтому мы не только выжили, но и завоевали серьезные позиции на рынке, потому что продавали не непонятную супермашинку, а систему ведения бизнеса нашими партнерами.
— А бывают успешные компании, которые изначально работают с четкой миссией?
— Например, компания VMware, сразу сосредоточившая усилия на технологиях виртуализации. Нас нередко считают конкурентами, но это не так: миссия VMware — корпоративная виртуализация для крупных компаний. Они с первых шагов стремились сделать IT-инфраструктуру предприятия независимой от компьютерного «железа». Им это отлично удалось.
Или Facebook. Миссия этой соцсети проста: сделать так, чтобы небольшие группы друзей могли эффективно общаться друг с другом внутри этих самых групп. Обратите внимание: Facebook очень долго вообще не продавал ничего, даже рекламу, только добавлял новые функции, которые позволяли людям еще удобнее общаться с друзьями в своих группах. Facebook задумывался не как общение с коллегами или партнерами и не с посторонними людьми, как в блогах. Поэтому Facebook не станет делать из себя сайт знакомств или еще один Twitter — это не его миссия.
С этих позиций понятно, почему погибает некогда популярная соцсеть MySpace — она ведь тоже про общение с друзьями, но ее создатели быстро забыли, что их главная задача — делать это общение друзей максимально удобным и простым, занявшись зарабатыванием денег. Вот и получился в результате продукт ни то ни се — нечто среднее между самовыражением в блогах, то есть фактически общением с толпой, и общением с друзьями, да еще с рекламными добавками.
Еще один отличный пример четкой миссии — Google: он должен очень быстро находить нужную информацию. Это сейчас вокруг этой базовой миссии накручено множество других продуктов: как и любая большая компания, в какой-то момент она должна была заняться новыми бизнесами, чтобы расти за границы ограниченного исходного рынка. Но это уже совсем другая история: нужно отделять фазу развития «от нуля до миллиарда долларов» от фазы «от миллиарда до 10 миллиардов». Во втором случае это уже никоим образом не стартап, и миссий может быть много. Есть, однако, неприятная статистика, что первую фазу успешно преодолевают очень немногие.