Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

• Какие сильные стороны этой команды мы можем использовать как рычаг для достижения КВЦ? Какую часть нашей работы можно считать образцово-показательной? Что наши лучшие работники делают иначе?

• Какие слабые стороны препятствуют достижению КВЦ? В чем мы могли бы проявить б'oльшую последовательность?

Например, продовольственный магазин выбрал такую КВЦ: «Из года в год повышать объем продаж на 5 %». Вот несколько вариантов возможных опережающих показателей:

Полностью сосредоточьтесь на идеях, способствующих достижению КВЦ. Не увлекайтесь общими рассуждениями о нужных действиях вместо выполнения самих действий, которые повлияют на КВЦ. В противном случае вы останетесь с длинным списком не относящихся к делу пунктов.

Известным примером продуктивного опережающего показателя служит правило 15 %, используемое в 3M Company. На протяжении десятилетий эта великая компания твердо придерживается одной стратегической КВЦ – бесперебойно создавать потрясающие новые продукты. Для достижения этой цели она руководствуется таким опережающим показателем: позволять исследовательским командам уделять 15 % рабочего времени проектам по собственному выбору. Вот как комментирует это писатель Джим Коллинз:

«Никто никому не указывает, над какими продуктами работать, обозначено только время работы. Такое послабление контроля повлекло за собой целый поток прибыльных инноваций, от популярных самоклеящихся листочков-стикеров до менее известных продуктов, например, светоотражающих номерных знаков или приборов, заменяющих функции человеческого сердца во время операций. С введением правила 15 % объем продаж и прибыль 3M увеличились более чем в 40 раз»[30 - Jim Collins. “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms,” Harvard Business Review, July-August 1999, 73.].

Идеальный опережающий показатель, аналогичный, например, правилу 15 % 3M, играет исключительно важную роль в достижении КВЦ и находится в рамках контроля команды.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Подготовив список возможных опережающих показателей, вы готовы выделить идеи, обладающие наибольшим потенциальным воздействием на командную КВЦ.

Осуществляя КВЦ отеля по увеличению прибыли, команда, занимающаяся организацией и проведением мероприятий, поставила перед собой такую КВЦ: увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря.

На рабочем собрании по 4ДИ Сюзан руководила коллективным обсуждением опережающих показателей для данной КВЦ.

Сюзан и команде удалось сузить фокус до трех идей, которые окажут максимальное влияние на достижение командной КВЦ:

1. Увеличить количество личных посещений отеля клиентами. Команда Сюзан по опыту знала, что, если ей удастся убедить клиента посетить отель, шансы на успешное заключение договора о проведении мероприятия существенно повышаются.

2. Дополнительно предлагать барное обслуживание премиум-класса. Поскольку наибольшую прибыль приносили продукты из барного меню премиум-класса, каждое мероприятие, предусматривающее эту опцию, увеличивало не только ежедневную выручку, но и доходы отеля в целом.

3. Генерировать больше высококачественных предложений. Предложение является последним шагом процесса продажи, следовательно, чем чаще потенциальные клиенты переходят на этот этап, тем выше вероятность того, что они подпишут договор. Идея заключалась в том, чтобы каждый потенциальный клиент просматривал перечень эффективных стандартов качества.

Будьте бдительны

Мы часто слышим, как, составив список опережающих показателей, члены команды говорят: «Нам нужно выполнить все эти пункты». Нет никаких сомнений в том, что все они имеют большое значение, но чем больше вы пытаетесь охватить, тем меньше энергии остается на каждый пункт.

Более того, концентрация всего на нескольких опережающих показателях обеспечивает более мощный рычаг. Как мы часто говорим: «Рычаг должен многое выдержать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень». Другими словами, команда должна как следует поднажать на опережающий показатель, чтобы изменить запаздывающий. Если опережающих показателей слишком много, то сила давления ослабевает.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Определившись с несколькими высокоэффективными опережающими показателями, проверьте их на соответствие данным шести критериям:

• Показатель предсказуем?

• Он поддается влиянию?

• Это непрерывный процесс или однократное действие?

• Это игра руководителя или команды?

• Можно ли оценить показатель?

• Стоит ли его оценивать?

Прогнозирует ли показатель достижение КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего показателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отказывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.

В состоянии ли команда влиять на показатель?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % контроля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий важен, так как позволяет не зависеть от других команд.

Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, занимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:

Помните: идеальный опережающий показатель – это меняющее запаздывающий показатель действие, которое команда может без труда предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.

Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный опережающий показатель – это изменение поведения, которое превращается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздывающего показателя. Хотя однократное действие может принести временное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо сказывается на культуре команды.

Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые данной проверкой:

Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой временное изменение – вероятно, даже значительное, – только поведенческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабильное улучшение ситуации.

Это игра руководителя или команды?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.

Например, инициатива по повышению качества требует от руководителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты непрерывно улучшаются.

Если же предлагаемым опережающим показателем служат более частые проверки, то он не соответствует требованиям теста, поскольку только руководитель может проводить ревизию. Но если поступает предложение своевременно реагировать на все ее результаты, такая игра становится игрой команды. Действия по изменению результатов проверки вовлекают всех ее членов.

Аналогично, потенциальные показатели, такие как заполнение вакансий, сокращение сверхурочных часов или составление более грамотного графика, во многих организациях обычно выступают примерами игры руководителя. Помните: опережающие показатели связывают команду с КВЦ, но только если ее члены ведут свою игру.