Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Дисциплина № 4 предполагает частые и регулярные собрания по КВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели.

Поскольку собрание по КВЦ на первый взгляд кажется не более чем встречей-«пятиминуткой», вы, возможно, не увидите в нем ничего нового. Но вскоре узнаете, что график отчетности требует настоящей квалификации и высокой степени аккуратности, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала высочайшую эффективность.

Что такое собрание по КВЦ?

Собрание по КВЦ не похоже ни на какое другое, на котором вы когда-либо присутствовали.

Оно преследует единственную цель: переориентировать команду на КВЦ, невзирая на ежедневный вихрь неотложных дел. Собрание проходит регулярно, по крайней мере один раз в неделю, иногда даже чаще. Как видно из представленного ниже рисунка, оно имеет четкую структуру:

1. Отчет: отчитаться за обязательства прошлой недели. Каждый член команды сообщает об обязательствах по изменению опережающих показателей, взятых им на прошлой неделе.

2. Анализ табло: учиться на успехах и ошибках. Члены команды оценивают, влияют ли их обязательства на изменение опережающего показателя, и влияет ли он, в свою очередь, на изменение запаздывающего показателя. Они обсуждают все, что узнали об эффективных и неэффективных методах работы и их применении на практике.

3. План: расчищать путь и принимать новые обязательства. Основываясь на этой оценке, каждый член команды берет на себя обязательства на следующую неделю, которые поднимают опережающие показатели до требуемого уровня их достижения. Поскольку члены команды выбирают обязательства сами и дают обещания публично, друг перед другом, они расходятся, твердо уверенные в том, что нужно сдержать слово, – дело становится лично важным.

Хотя график отчетности в принципе вести несложно, чтобы придерживаться его, находясь в эпицентре вихря неотложных дел, необходимы дисциплинированность и концентрация.

Зачем проводить собрания по КВЦ?

• Краткие совещания по КВЦ помогают команде не отвлекаться от критически важной цели несмотря на постоянный вихрь других срочных дел.

• Краткие совещания по КВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит.

• Краткие совещания по КВЦ оказывают членам команды помощь, необходимую для выполнения обязательств. Если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь.

• Краткие совещания по КВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом, учитывающим изменения, которые невозможно предвидеть в ходе годового планирования.

• Краткие совещания по КВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.

Мы стали всерьез задумываться о собраниях по КВЦ после прослушивания лекции успешного бизнес-лидера Стивена Купера. Когда он встал во главе маленькой компании под названием ETEC в Кремниевой долине, она ежемесячно приносила убытки в размере $1 млн. В качестве КВЦ Купер выбрал десятикратное увеличение прибыли в течение семи лет. Для достижения КВЦ он попросил каждую команду определить несколько целей с показателями и сократить план до одной страницы.

Выполнение этих требований проясняет цели каждой команды, однако секрет конечного успеха Купера крылся в еженедельных критических разборах. Он ввел три правила, чтобы собрания проходили быстро, а внимание участников не распылялось. «Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами. По каждой цели сотрудники описывают поставленные задачи, состояние дел, проблемы и рекомендации. Наконец, собрания должны поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам».

Один из руководителей Купера так отозвался о еженедельных собраниях: «Они не дают проблемам разрастись до кризисов… У людей есть время спокойно собраться с мыслями, вместо того чтобы хаотично метаться. Каждый менеджер выступает несколько минут, анализирует графики выполнения работ, а также явные проблемы и старается найти решение. Заведенный порядок помогает не упускать из виду главную цель. Люди идут вперед, получая минимум указаний»[32 - Eric Matson, “The Discipline of High-Tech Leaders,” Fast Company, 1997.].

Вдохновленные Купером, мы несколько лет экспериментировали с различными форматами собраний по КВЦ. Сегодня это тщательно продуманная и разработанная концепция, используемая сотнями организаций для развития наиболее приоритетных направлений их деятельности.

Что происходит во время собрания по КВЦ?

В качестве иллюстрации того, как должно проходить собрание по КВЦ, давайте рассмотрим команду Сюзан по организации и проведению мероприятий.

Помните, они уже сформулировали командную КВЦ (увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн до 31 декабря) и два высокоэффективных опережающих показателя:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

И еще Сюзан с командой подготовили информационное табло.

Когда они начали собрание по КВЦ в понедельник утром, прошло уже три месяца с начала ее реализации, и их табло обновилось.

Сюзан:Всем доброе утро. Сейчас 8:15. Для начала давайте посмотрим на табло.

[Анализ табло.]

Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командной КВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил $14 млн по сравнению с целевым показателем в размере $10,4 млн. Примите мои поздравления.

Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю № 1 мы в совокупности увеличили число визитов до 14, и это наш лучший результат за последние семь недель. Поздравления лучшим сотрудникам, Эмили и Ричарду, каждый из которых организовал по четыре визита.

Более того, мы превысили опережающий показатель № 2, подняв его до 95 % от всех мероприятий, где мы предлагали барное меню премиум-класса, однако мы не выполнили цель по процентам в течение четырех из семи последних недель. Хотя я знаю, что мы довольны результатом последней недели, нам придется потрудиться, чтобы доказать, что мы можем поддерживать его на нужном уровне.

[Отчет об обязательствах прошлой недели.]

Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещала поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего барного меню, а также заниматься их доставкой. Я это сделала.