Как думают великие компании: три правила

Мы уверены: наши выводы полезны, потому что они представляют собой содержательные утверждения, а не прописные истины. Это важно, но этого недостаточно. Чтобы при принятии важных решений люди принимали наши выводы всерьез, они должны быть истинными или как минимум достаточно справедливыми. Так это или нет, можно определить только с помощью методов, которые мы использовали, чтобы найти доказательства, подтверждающие их правильность.

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет. К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.

Глава 3 «Лучше» важнее, чем «дешевле»

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков {39} .

39

Относительно типологического анализа стратегий см.: Craig Galbraith and Dan Schendel. An Empirical Analysis of Strategy Types // Strategic Management Journal, 1983 (4). P. 153–173, и C. Campbell-Hunt. What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A meta-analysis // Strategic Management Journal, 2000 (21). P. 127–154.

С нашей точки зрения, конкурентная позиция определяет, каким образом компания создает стоимость для клиентов, и, следовательно, первым, более полезным из этих двух традиционных параметров является неценовая стоимость. Например, при покупке автомобиля клиенты, как правило, учитывают самые разные факторы, в частности функции безопасности, надежность, выбросы углеродистых соединений, внешний облик и отделку, разгон с места (приемистость), максимальную скорость, управление, комфорт, настраиваемые опции (например, цвет или обивку салона), опыт продаж, легкость и доступность обслуживания и др.

Большинство элементов неценовой стоимости можно оценить количественно, хотя и с разной степенью точности: приемистость автомобиля – параметр вполне измеряемый, рейтинги безопасности – в меньшей степени, а элегантность и стильность можно в лучшем случае описать, указав особенности внешнего облика. Далее, например, при проведении совместного анализа эти параметры можно использовать для оценки относительной важности каждого параметра, что позволяет компаниям определять, в каких отношениях (по отдельным аспектам или в сочетаниях) они должны стремиться превзойти конкурентов, чтобы отвоевать конкретные группы клиентов или целые сегменты рынка {40} .

40

См., например: Berend Wierenga. Handbook of Marketing Decision Models. N. Y.: Springer Science+Business Media, 2008, прежде всего часть II.

Вторым основным параметром в рамках традиционных подходов к анализу конкурентной позиции является относительная себестоимость, которая не имеет прямого отношения к правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», потому что она не характеризует способы, с помощью которых компании создают стоимость для клиентов. Компания может выбрать вариант снижения себестоимости, чтобы обеспечить высокую рентабельность при ценах, аналогичных ценам у конкурентов. В такой ситуации, хотя понижение себестоимости обеспечивает компании определенные преимущества, это не имеет никакого отношения к клиенту. Поскольку правило «лучше» важнее, чем «дешевле» относится к созданию потребительской ценности (customer value), нашим вторым параметром при определении конкурентной позиции является относительная ценовая стоимость (price value), значение которой – в восприятии клиентов – увеличивается при снижении цены {41} . Цена, то есть денежная сумма, которую клиент платит за ту или иную покупку, легко поддается количественной оценке, поэтому, как правило, можно сравнительно легко определить, какое из двух примерно одинаковых взаимозаменяемых предложений обойдется дешевле (то есть имеет более высокую ценовую стоимость).

41

Иногда ситуация может быть несколько сложнее. Для товара длительного пользования, например автомобиля, общая стоимость владения может включать в себя не только цену покупки, но и финансовые условия, эксплуатационные расходы, затраты на техническое обслуживание, затраты на утилизацию, а также стоимость при перепродаже. Поэтому и соотношение между ценой и потребительской ценностью может определяться многими параметрами. Мы также создаем достаточно разреженную среду, в которой высокая цена сигнализирует о наличии у продукта других ценных свойств, в частности высокого качества, или создает другие ценные свойства, например нехватку, ограничение доступности, как это имеет место в отношении некоторых вин или модной одежды.

Рыночная доля автомобиля, который по всем ценностным показателям был бы лучше всех прочих автомобилей, составляла бы 100 %. Но ни один автомобиль не занимает 100 % рынка, то есть весь рынок целиком, поскольку разным группам клиентов нужны разные комбинации ценностных параметров, многие из которых неизбежно имеют отрицательную взаимную корреляцию. Кому-то нужен большой автомобиль (для большой семьи), а кому-то автомобиль меньших размеров (например, чтобы можно было вписываться в ограниченные пространства на парковках). В любом подобном попарном сравнении ни одна машина не может быть одновременно и больше, и меньше другой. Аналогично, отрицательная корреляция имеет место между скоростью и расходом энергии (при прочих равных условиях), потому что для перемещения данной массы с большей скоростью требуется больше энергии. Существуют и ограничения, полностью зависящие от обстоятельств: например, для создания минивэна, более сексапильного, чем спортивный автомобиль, необходимо, чтобы у людей изменились вкусы.

Иными словами, ограничения принуждают к компромиссам. Ни один продукт или услуга не может удовлетворить всех по всем параметрам, и все мы знаем о существовании множества сегментов на рынке и исходим из этого очевидного факта. Компании, которые отказываются идти на компромиссы, улучшая одни показатели за счет других, очень часто в итоге приходят к так называемому «расщеплению различий» и могут удовлетворить лишь немногих клиентов {42} .

В итоге в качестве параметров конкурентной позиции остаются ценовая и неценовая стоимость. Взаимное расположение сходных продуктов или услуг в конкурентном пространстве определяется их различиями по этим параметрам. Компромиссные решения, по крайней мере в отношении некоторых компонентов стоимости, могут сделать дифференцированные конкурентные позиции прибыльными, но позиции, основанные на продукции, лучшей по всем показателям одновременно, встречаются редко {43} .

42

Огромного успеха добьется тот, кто сумеет преодолеть компромиссы (что тоже можно рассматривать как инновацию). См.: Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto. N. Y.: Crown Business, 2011. Инновации со временем исчерпывают себя, но в каждый данный момент времени обязательно присутствуют те или иные ограничения, которые заставляют идти на компромиссы.

43

Michael E. Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, November – December 1996.

Относительность конкурентной позиции

Конкурентная позиция, как и физическое положение объекта, весьма относительна. Абсолютной системы отсчета, в которой можно было бы ее точно определять, не существует. Мы не можем ответить на вопрос «Какова [конкурентная] позиция компании Х?», не указав компанию или компании, с которыми мы ее сравниваем.

Возьмем, например, гостиничный бизнес. Что можно сказать о конкурентной позиции компании Four Seasons? Странно было бы утверждать, что она конкурирует за счет цен. Отели этой компании славятся своей роскошью и уровнем обслуживания, и, конечно, это отражается на ее ценах, которые, как правило, выше, чем в большинстве отелей, услугами которых пользуется большинство людей. Точно так же, если попросить людей определить позицию компании Motel 6 в пространстве ценовой и неценовой конкуренции, можно ожидать, что в большинстве случаев люди ответят, что эта компания ведет ценовую конкуренцию, потому что ее цены ниже, чем во многих других отелях.

Эти качественные суждения, исходящие из «здравого смысла», основываются на неявных сравнениях с неким воображаемым «средним» отелем или мотелем. Такие сравнения, однако, приносят мало практической пользы, потому что клиенты выбирают не между конкретным вариантом (Four Seasons или Motel 6) и этим воображаемым средним отелем, а между несколькими конкретными вариантами. Недостаточно просто сказать, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию; сначала нужно указать, против кого она ведет неценовую конкуренцию.