Как думают великие компании: три правила
Шрифт:
Если сравнивать Four Seasons и Motel 6, вряд ли кто-то не согласится с тем, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию, а Motel 6 ведет ценовую конкуренцию. Однако значимость такой оценки зависит от того, насколько взаимозаменяемыми являются услуги, предоставляемые этими компаниями. На первый взгляд, раз обе компании занимаются гостиничным бизнесом, значит, можно на полном серьезе утверждать, что их услуги, вообще говоря, взаимозаменяемы: если вам нужен номер в гостинице, обе компании предложат вам более или менее приемлемое решение.
Между тем их услуги далеко не взаимозаменяемы. Сколько клиентов, серьезно обдумывающих бронирование номера в отеле Four Seasons для проживания в нем в ходе определенной поездки, вдруг выбрали бы для той же цели номер Motel 6, потому что он обойдется дешевле? И многим ли из тех, кто пользуется услугами Motel 6, придет в голову снять номер в отеле Four Seasons, скажем, просто чтобы пустить пыль в глаза друзьям или подружке? Мир велик, почти наверняка кто-нибудь когда-нибудь
Реальными конкурентами Four Seasons, пожалуй, стоит считать гостиничные сети Ritz-Carlton, Le Meridien и Conrad. В пределах этой совокупности Four Seasons в сравнении с каждым из конкурентов имела бы уже другую конкурентную позицию, основанную на других относительных ценовых и неценовых факторах, нежели при сравнении с Motel 6. Аналогично, если сравнить Motel 6 с La Quinta, Red Roof Inn и Best Western, мы уже не сможем столь быстро и уверенно сделать вывод, что она использует ценовую конкуренцию.
Не существует «правильных» и «неправильных» сравнений для оценки конкурентной позиции компании, как не существует правильной или неправильной системы отсчета для определения физического положения. Но существует некий набор приемлемых вариантов, определяемый накладываемыми ограничениями. Сравнивать две сильно различающиеся компании практически бесполезно. Как определить взаимные относительные конкурентные позиции автомобилей Toyota и шампуней Procter & Gamble? Автомобиль и шампунь ни в коей мере не могут заменить друг друга, так что сравнивать их, скорее всего, бессмысленно. Они обслуживают настолько разные потребности, что говорить о конкуренции между ними можно лишь применительно к дискреционным расходам, полностью основанным на неценовых компонентах стоимости: вы выбираете Prius, чтобы на нем ездить, и Pantene, чтобы мыть голову.
Сравнения слишком близких компаний тоже вряд ли могут быть достаточно информативными. Если мы настаиваем на абсолютной взаимозаменяемости по неценовым параметрам, то у нас по определению не остается ни базы для ценовой конкуренции, ни пространства, позволяющего узнать что-нибудь о неценовой дифференциации.
Однако, несмотря на все их различия, сравнение Four Seasons и Motel 6 помогает узнать много интересного о (почти наверняка очень разных) решениях, которые они выбирают, стремясь обеспечить высочайшие уровни соответственно неценовых и ценовых параметров стоимости. Мы также можем узнать нечто очень полезное, поняв, каким образом Four Seasons и Ritz-Carlton конкурируют между собой. Их намного более близкие позиции в ценовом и неценовом пространстве позволяют выявить более тонкие компромиссы, на которые каждая из них вынуждена идти в отношении тех или иных параметров стоимости, чтобы обеспечить нужную дифференциацию в пределах достаточно узкого сегмента. В любом случае следует соблюдать осторожность и интерпретировать то, что удается узнать, только в контексте проводимого сравнения.
Конкурентная позиция и рентабельность
Логически необходимой связи между какой-либо конкретной конкурентной позицией и исключительной рентабельностью нет. Существуют веские аргументы в пользу как ценовой, так и неценовой конкуренции, и результаты академических исследований по этой тематике неоднозначны {44} . Пытаясь понять взаимосвязь между конкурентной позицией и показателями компаний, мы оценивали конкурентную позицию каждой компании из наших троек в сравнении с каждой из двух других компаний. Наши оценки основываются, насколько это возможно, на объективных данных. И если мы утверждаем, что одна компания конкурирует с другой по цене, обычно у нас есть доказательства снижения цен на продукты или услуги, составляющие основную долю продаж этой компании. Аналогично, наши утверждения о неценовой конкурентной позиции подкрепляются доказательствами в виде повышенных значений неценовой стоимости для параметров, относящихся к соответствующим товарным рынкам и потребительским сегментам.
44
Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy?
Напоминаем, что конкурентную позицию можно оценивать только по отношению к конкретной альтернативе. Если рассматривать пары в каждой отрасли, у нас не остается иного выбора, кроме как называть одну компанию неценовым конкурентом, а другую ценовым конкурентом {45} . При наличии трех компаний одна из них может занимать промежуточную позицию {46} . Кроме того, при наличии трех компаний не обязательно, чтобы каждая компания занимала обособленную позицию: две компании могут отличаться от третьей компании примерно одинаковым образом и, следовательно, иметь одинаковые конкурентные позиции, даже если они не являются в строгом смысле слова идентичными. Например, «стайер» и «середнячок» могут участвовать в ценовой конкуренции (в сравнении с неценовой конкурентной позицией компании-«чудотворца»),
а остальные различия между ними могут быть несущественными.45
В маловероятном случае наличия двух идентичных компаний мы бы не смогли правильно разместить их в конкурентном пространстве, потому что не имели бы никакой базы для сравнения.
46
В распространенном выражении «застрять на полпути» (англ. stuck in the middle) слово «застрять» имеет негативный смысл, который нам совсем не нужен, поскольку мы хотим учесть ситуации, когда пребывание «в середине», вопреки распространенным предположениям, не является столь уж разрушительным для рентабельности.
Таблица 5. Конкурентные позиции в пределах троек [5]
Источник: анализ, выполненный авторами.
Наконец, количественная оценка конкурентной позиции отличается от измерения высоты или веса, и позиция, которую мы приписываем той или иной конкретной компании, может быть оспорена. В этой и двух последующих главах мы подробно объясним, почему мы считаем, что конкурентные позиции компаний в наших тройках в таблице 5 определены точно. Пока что мы просим вас принять эти утверждения на веру, с тем чтобы позже, по мере развертывания аргументации, вы смогли оценить их правильность.
5
Категория эффективности: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; AJ – «середнячок».
Тип траектории: К – устойчивая (удержание НЦКП); F – восходящая (укрепление НЦКП); L – нисходящая (ослабление НЦКП); OTH – иная.
Такое распределение компаний по классификационным категориям позволяет заметить, что различия в эффективности, по-видимому, в значительной степени связаны с различиями в конкурентных позициях: мы можем более чем на 90 % быть уверены, что компании, отнесенные к разным категориям эффективности, будут иметь разные конкурентные позиции (см. табл. 6, а также приложение G «Статистический анализ малых выборок»). Кроме того (и это намного важнее), мы обнаружили, что компании с неценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «чудотворцы», компании с промежуточными позициями – это, как правило, «стайеры», а компании с ценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «середнячки».
Значения в строках показывают вероятность связи между категорией и конкурентной позицией; то есть вероятность того, что компании-«чудотворцы» в нашей выборке не случайным образом распределены по трем типам конкурентной позиции, а, как правило, имеют неценовые конкурентные позиции, составляет 97,5 %.
Значения в столбцах показывают вероятность связи между конкурентной позицией и категорией; то есть вероятность того, что компании из нашей выборки, имеющие ценовые конкурентные позиции, не случайным образом распределены по трем категориям эффективности, а, как правило, относятся к «середнячкам», составляет 94,1 %.
Таблица 6. Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?
Источник: анализ, выполненный авторами.
Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.