Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно.

Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги).

7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание договора», а не «Договор».

8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполняется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами.

Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития» [109] , улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в выполнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспективу пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассмотрите их в будущем.

3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса

109

Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которые на сегодня доступны ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.

После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень поробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описания – простой и удобной (рис. 7).

Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее.

С номером шага все понятно.

Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться.

Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают:

– Материальные (например, товар на складе);

– Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в устной. Ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса, найти причины возможных сбоев.

Для управления информационные результаты, пожалуй, даже важнее, чем материальные. Важно, чтобы они были проверяемыми. Примеры: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п.

Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне.

Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса.

Ответственный всегда должен быть один. Хорошо, если ответственный за шаг – из числа его исполнителей.

Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если получается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски.

Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой.

Практическое задание 30

1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые я рассказал выше.

2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете перечень и порядок шагов.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Word или Excel.

3.3.2.3 Подпроцессы («Мартешки»)

Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл раскрыть более детально. Для их описания мы обычно предлагаем клиентам использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше (рис. 8).

Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки»)

Название шага процесса переходит в название подпроцесса.

Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам.

Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе.

А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над процессом более высокого уровня.

Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – третьем уровне глубины.

У меня для вас хорошая новость. В большинстве случаев описания процесса в виде шапки, тела и раскрытых крупных шагов-матрешек достаточно. В нашей практике этот способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах.

Практическое задание 31

Раскройте наиболее крупные шаги своего процесса из прошлого задания как подпроцессы («мартешки») на один уровень вглубь.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Word или Excel. Но иногда нужно идти еще глубже.

3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «Клиент-поставщик»

К восьмому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом [110] . И я питал иллюзии, что все такие . Однако время и новый опыт расставили все по своим местам.

110

От англ. perfect – совершенный. А перфекцинист – тот кто стремится к совершенству.

Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем методику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «продвинутых» ИТ-компаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вспахать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно.