Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Рис. 8.1. Основные принципы лидерства

Каждый из принципов важен как по своей сути, так и с точки зрения взаимодействия с остальными. Упомянутые принципы лидерства вы должны усвоить полностью – ведь они подобны фундаменту здания, который по определению должен быть его самым надежным элементом.

Понимание

Прежде чем приступать к обязанностям лидера, вы должны четко уяснить, в каком направлении поведете своих подчиненных. Для того чтобы забраться на вершину Эвереста, одной лишь карты недостаточно. Для этого нужно изучить действия тех, кому удалось это сделать до вас и кто после этого умудрился вернуться живым. Вы должны знать условия восхождения, связанные с ним риски, препятствия, встречающиеся на пути, правила применения соответствующего оборудования, цель путешествия. Правда, нередко энтузиасты совершают восхождение на гору только лишь «потому, что она есть». Полагаю, впрочем, что на самом деле цель заключается в другом – люди стремятся покорить то, что считают могущественнее себя; аналогичным образом для создания конкурентных преимуществ и завоевания доли рынка коммерческие предприятия производят товары и услуги. Быть может, такая аналогия слишком груба, но рынок, по моему мнению, представляет собой арену жесткой конкуренции и битв не на жизнь, а на смерть; и наша конечная цель как разработчиков программных средств заключается в том, чтобы выпустить продукт (или услугу), который может помочь нашей компании выиграть несколько таких битв. Битвы на рынке способны выигрывать только лидеры, понимающие характер, методы и цели военных действий в области программного обеспечения.

Битвы на рынке способны выигрывать только лидеры, понимающие характер, методы и цели военных действий в области программного обеспечения.

Вы должны полностью уяснить для себя цели компании – лишь в этом случае вы сможете донести их до своих подчиненных. Естественно, процесс изучения начинается с перспективного представления, хотя им одним задача не исчерпывается – специалистам в области разработки программных средств приходится копать довольно глубоко. Одно из обязательных качеств лидера – умение отличать лес от деревьев. Мы, программисты, нередко блуждаем среди деревьев, не понимая топологии леса. Лидер программистов не может себе позволить заблудиться – слишком серьезными могут быть последствия и для подчиненных, и для продукта.

Пока вы не обдумаете, не взвесите и не обоснуете каждое коммерческое требование, добравшись, наконец, до «эврики» [80] , на комплексное понимание проблемы не рассчитывайте. Наивно надеяться на то, что сотрудники, прочитав спецификацию продукта, все сразу поймут и создадут реализацию именно такой, как требуется. Только выстроив для себя подробный план реализации от начала до конца, вы сможете руководить процессом и отслеживать его. Здесь опять же необходимы время и настойчивость. Первого никогда не бывает в достатке (за это я ручаюсь!), а второе условие напрямую зависит от того, насколько серьезно вы относитесь к своим лидерским обязанностям. Что касается времени, то у всех нас его поровну – просто некоторые им пользуются рациональнее, чем другие. Относительно того, как опасно пренебрегать личной ответственностью за деятельность подчиненных и судьбу продукта, лучшие рекомендации дает опыт.

80

Именно так (в переводе с греческого: «нашел!») выразился Архимед, открыв основанный на принципе плавучести метод проверки чистоты золота.

Требования кто-то формулирует – значит, очевидно, они поддаются пониманию. Это своеобразная трактовка известного высказывания о том, что если есть воля, значит, есть и выход – правда, «волю» здесь следует понимать как исследование вопроса вплоть до его полного понимания. План анализа проблемы можно изложить следующим образом.

1. Прочтите требования дважды: один раз, чтобы понять широту замысла, второй – чтобы постичь его глубину.

2. Сопоставьте требования с известными методиками реализации и выявите те части функциональности, для реализации которых потребуются новые разработки.

3. Набросайте предварительный план макетирования проектов – он поможет выявить среди требуемых свойств неизвестные.

4. Составьте на основе документации с требованиями контрольный список, который, в свою очередь, послужит исходной точкой для формулирования задач. Так вы сможете привязать каждое требование к набору задач и тем самым гарантировать реализацию свойства.

Понимание рождает решения. Соответственно переходим к следующей роли лидера – передаче знаний коллегам.

Передача знаний

Слово «благовещение» я первый раз услышал в церкви еще ребенком. В религиозном контексте оно употребляется в совершенно четком смысле и обозначает распространение хорошей новости. Много позже я услышал этот термин в светской интерпретации от Microsoft – словосочетание «благовестник продукта» [81] показалось мне чрезвычайно точной характеристикой для восторженного молоденького преподавателя, к которому я ходил на курсы программирования. Способность передавать знания есть второй необходимый признак лидера. Иногда говорят: «тот, кто умеет, делает; тот, кто не умеет, преподает». Это изречение я считаю неверным и предлагаю встречную мысль: у того, кто не может адекватно изложить свои мысли, их слишком мало. Полагаю, что именно эта проблема обусловливает плохую передачу информации в бизнесе: недостаточное понимание проблемы порождает комплекс, в результате чего субъект, который, по смыслу, должен эту проблему доходчиво изложить, начинает надеяться на то, что окружающие смогут интуитивно разобраться в ней и уяснить свои задачи. Наитие выходит на первый план, если документацию с бизнес-требованиями по ночам не читать, а использовать по естественному назначению – в качестве подушки; впрочем, и наитие никогда не сможет заменить четкое изложение мысли.

81

В оригинале – «product evangelist». Если бы не параллель с евангелистской терминологией, которую приводит автор, мы, несомненно, предпочли бы перевести это словосочетание как «проповедник продукта». – Примеч. перев.

Цель передачи знаний – обеспечить понимание персоналом предъявленных к продукту требований на том же уровне, на котором их понимает лидер. Итак, каким образом вам самому удалось понять проблему в комплексе? Восстановите последовательность действий, направленных на изучение требований, и перенесите ее на процесс обучения сотрудников. Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике. Да, действительно, даже самый лучший учитель не может обойтись без заинтересованных учеников, но как лидер программистов вы располагаете в этом отношении существенным преимуществом – ваши «студенты» работают под вашим же началом, и никуда им от вас не деться. Может быть, они не всегда вас слушают, но ведь вы – шеф и поэтому располагаете методами принуждения к обучению. Поощрение, несомненно, выигрывает в сравнении с принуждением, но бывают ситуации, когда выбирать не приходится. Вернемся к основной мысли: если передача знаний равнозначна педагогической деятельности, то как лучше составить «план урока»? Элементы, приведенные в табл. 8.1, являются минимально необходимыми для адекватной передачи знаний.

Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике.

Таблица 8.1. Необходимые элементы эффективной передачи знаний

Многие лидеры излишне увлекаются стилем – в основном по той простой причине, что у них не все в порядке с содержанием. Основное внимание нужно все-таки уделять содержанию, ну а тонкости изложения можно будет наработать с опытом. Перечисленные в табл. 8.1 элементы передачи знаний следует задействовать как при устном, так и при письменном общении.

Необходимо различать запланированный процесс передачи знаний и случайные разговоры на ту или иную тему. Поскольку вы – лидер, ваши замечания, пусть даже высказанные по случаю, зачастую воспринимаются сотрудниками как официальные распоряжения. Большую часть жизни мы доносим до окружающих информацию интуитивно, не пользуясь заготовками и отталкиваясь исключительно от текущего контекста. Различия между бессистемным и формальным мышлением следует обязательно иметь в виду; бывают ситуации, когда случайно высказанная мысль приводит к непредусмотренным разрушительным последствиям для бизнеса. Способность контролировать поле боя общения помогает выиграть битву понимания.

Способность контролировать поле боя общения помогает выиграть битву понимания.

Как лучше всего донести до программиста суть требований? Показать ему частично функционирующий макет. Даже одни пользовательские интерфейсы способны помочь программисту составить представление о задаче. Впрочем, не стоит сбрасывать со счетов архитектуру. Как я говорил в главе 6, прежде чем собирать урожай программных объектов, необходимо разбить сад, в котором вы намерены их выращивать.

Испытанный способ улучшить передачу знаний – обратиться к помощи UML, PowerPoint или Visio. Возможно, в вашей организации применяется оригинальный процесс документирования требований и составления проектных документов. Если это так, придерживайтесь его, а при необходимости адаптируйте к конкретному проекту. Впрочем, имейте в виду, что строить разработку программных средств исключительно на основе документов не стоит. Нередко такие важные элементы процесса передачи знаний, как макетирование и критический обзор предварительных аспектов реализации, просто-напросто игнорируются. Полагаю, что, став руководителем и лидером, вы начали испытывать ностальгию по кодированию. Если так, то, обратив внимание на два упомянутых элемента, вы сможете освежить навыки программирования и одновременно решить свою непосредственную задачу. Утверждения о «самодокументированности кода» слышны повсюду, но на самом деле они редко соответствуют действительности. Конструирование макетов как средств передачи знаний приносит пользу в двух отношениях: во-первых, удовлетворяет привычку к кодированию, во-вторых, помогает донести до окружающих ваше понимание решения поставленной задачи.