Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

«Если проводить аналогии с временами года, нетрудно заметить, что жизнь обладает определенными очертаниями и проходит через ряд четких форм. Сезон – это относительно стабильная часть общего цикла. Лето существенно отличается от зимы, равно как и сумерки не похожи на зарю. Утверждение об относительной стабильности сезона, впрочем, еще не означает, что он неизменен или статичен. Каждому сезону – свое время; каждый из них важен не меньше, чем другие, и требует осмысления с привлечением индивидуального понятийного аппарата. Нет сезона, который можно было бы признать менее значимым, чем любой другой. Каждый из них занимает особое и необходимоеположение в рамках целого и придает ему собственный оттенок. Любой сезон представляется органичным элементом общего цикла – соединяя прошлое с настоящим, он одновременно заключает в себе то и другое» [84] .

84

Daniel J. Levinson, The Seasons of a Man's Life (New York: Ballantine Books, 1978), p. 7.

В зависимости от того, какой сезон мы переживаем в данный момент, наши воззрения на лидерство меняются. Вместе с ними меняется восприятие важности успехов и неудач. Кроме вас, никто не может сказать, каким конкретно образом возраст влияет на ваше представление о лидерской роли. Не существует такой закономерности, на основании которой мы могли бы утверждать, что один возраст лучше другого.

Я тоже не избежал влияния возрастных факторов. Свой путь в индустрии я начал с кодирования на Фортране, используя перфокарты для IBM; я передавал колоды карт через конторку в своем компьютерном центре, а чтобы узнать, работает ли программа, приходилось ждать несколько дней. Мне довелось работать с первой предтечей Интернета – сетью, которая в те дни называлась ARPANET [85] , – она работала жутко медленно и понимала только символы. Поэтому я причисляю себя к первому поколению «ботаников» – тех, кто в колледже не мог обходиться без логарифмической линейки за поясом и запасных предохранителей в кармане. Сегодняшнего лидера программистов порой невозможно отличить от какого-нибудь магистра. Он сам зачастую носит гордое имя магистра экономики и управления (МВА) и, конечно, имеет за плечами серьезное образование в области компьютерных наук. Представителям моего поколения приходилось получать все эти знания на ходу. Подобного рода различия, разумеется, оказывают влияние на наши взгляды и на решения, которые мы принимаем в роли лидеров. С другой стороны, к какому бы поколению мы ни принадлежали, мы можем учиться на своих различиях. Именно в этом взаимодействии рождаются самые удачные воззрения и идеи.

85

ARPA – это сокращение от Advanced Research Projects Agency (Управление перспективных исследовательских программ) – ведомства, которое в 1970-х годах было переименовано в DARPA. Первая буквы D в этой новой аббревиатуре обозначала принадлежность к министерству обороны США (defense – оборона), заведовавшего ракетами, бомбами с лазерным наведением, технологией «Стелс» и всеми прочими прелестями времен холодной войны.

Как лидеру сочетать форму и содержание

Форма – это выраженные в поведении личностные характеристики, которые в нашем случае переплетаются с реализацией принципов лидерства. Форму, которая безусловно важна, нужно удачно сочетать с содержанием, которое отражает ваши представления о важнейших лидерских принципах. Форма без содержания – это не более чем голая методика, лишенная стратегической ценности. Тем не менее мы зачастую раньше замечаем в окружающих форму, чем начинаем разбираться в ее наполнении. Слава богу, не существуют двух лидеров, имеющих одну и ту же форму. Многообразие для технарей чрезвычайно полезно, и будучи лидерами, мы не менее разнообразны, чем программисты, которыми руководим.

Все мы учимся походить на лидеров, которым следуем и которыми восхищаемся. Хорошо бы еще учиться на собственных достижениях и ошибках в роли лидеров. Литература по коммерческому менеджменту изобилует биографиями людей, примерами которых можно восхищаться. В главе 2 я уже ссылался на Джека Уэлча (Jack Welch) – бывшего главу General Electric и одного из тех людей, которым не стыдно подражать. Есть в нашей индустрии еще два хрестоматийных лидера: Энди Гроув (Andy Grove) и Билл Гейтс (Bill Gates).

Энди Гроув – агрессивный параноик

Под руководством Гроува компания Intel превратилась в крупнейшего в мире производителя полупроводников и одну из самых уважаемых организаций. Гроуву удалось привести Intel к такому статусу вопреки постоянным переменам и жесткой конкуренции, наблюдавшимися в нашей индустрии на протяжении последних десятилетий. Как это у него получилось? В первой главе своей книги о лидерстве Гроув пишет:

«Мне часто приписывают крылатую фразу "выживают только параноики". Хоть убейте, не вспомню, когда я ее первый раз произнес, но, действительно, в том, что касается бизнеса, я верю в силу паранойи. Успех коммерческого предприятия одновременно создает предпосылки для его разрушения. Чем успешнее ты становишься, тем больше людей пытаются урвать кусочек твоего дела, потом другой – и в конечном итоге оставить тебя без гроша в кармане. Я убежден, что руководитель должен в первую очередь постоянно отбиваться от нападок завистников и прививать аналогичные настроения своим подчиненным» [86] .

86

Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Random House, 1996), p. 3.

Русский перевод книги доступен на (прим. сост. FB2)

Паранойя – в том качестве, в котором ее определяет Гроув, – действительно демонстрирует в бизнесе чрезвычайную эффективность. Вести себя подобным образом с женой, конечно, не стоит, но вот в Intel под руководством Гроува эта стратегия сработала. Познакомившись с тем, как Гроув управлял Intel, вы обязательно придете к выводу, что основным фактором успеха компании стал стиль реагирования на перемены, практикуемый ее руководителем. Управлять переменами очень сложно, а в роли лидера вам предстоит сталкиваться с этой проблемой ежедневно.

Гроув умел предвидеть перемены и атаковал их. Даже несмотря на неудачи (вспомните, например, историю с плавающей точкой в процессорах Pentium), он осознавал основополагающие цели своей индустрии и творчески реагировал на самые неожиданные явления. Итак, учитесь: не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Билл Гейтс – одержимость и расчетливость

Трудно не восхищаться Биллом Гейтсом. Сравните выгнанного из колледжа юношу с неадекватным выражением лица, запечатленного на фотографии 1978 года, с тем человечищем, которым он стал через несколько лет, и восторга не избежать. Корни империи Microsoft – в одержимости, предвидении, предпринимательских способностях и расчетливости одного из ее основателей. О нем ходят легенды. Один из соседей Гейтса по общежитию в колледже рассказывает, как тот играл в покер, буквально следующее:

«У Билла было одно совершенно маньяческое качество… За все, что его интересовало, он брался мертвой хваткой и не отрывался. У него была цель – разобраться в предмете любой ценой. Наверное, глупо сравнивать покер и Microsoft, но в обоих случаях Билл направлял всю свою энергию на решение одной задачи, и ему было все равно, что об этом думают окружающие» [87] .

Остальное – история. Впрочем, если вы не понимаете, что одержимость успехом в конечном итоге приводит к успеху, значит, вы недооцениваете один из важнейших аспектов лидерства. Как вы уже знаете, важнейшим принципом деятельности лидера я считаю умение концентрироваться. Этим искусством в совершенстве владеют одержимые. Возможно, мотивация лидера вызывает вопросы, но успеху, от которого выигрывают очень многие, трудно что-то противопоставить.

87

See James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire (New York: John Wiley & Sons, 1992).

К стилю лидерства, который практикует Гейтс, я также отношу расчетливость. Как и Гроув, он умеет предсказывать перемены и к моменту их наступления уже имеет четкий план действий. Вот, например, вы замечали, что в большинстве версий Windows период действия авторских прав указывается с 1981 года [88] ? Это, по-моему, прекрасное свидетельство планирования, которое этот чрезвычайно расчетливый человек совершенствовал в течение многих лет. Да, Гейтс не всегда лидировал в индустрии, но в любом случае на нашу повседневную деятельность в роли программистов и их лидеров он оказал наибольшее влияние. Вот где формальная расчетливость в сочетании с содержательной стороной дела приводит к формированию лидерского ресурса. Любые инструменты и инфраструктура, созданные вне Microsoft, все равно оцениваются в свете достижений этой компании (или вопреки им).

88

Ibid., p. 61.

Вы – _____ (введите недостающее слово)

Исходя из двух вышеприведенных примеров лидерства, как бы вы охарактеризовали свой лидерский стиль? Впрочем, лучше мотайте на ус следующую мысль: будучи лидером, вы можете подбирать подчиненных, исходя из своих знаний и интуитивной оценки кандидатов. А что если перевернуть ситуацию вверх дном и предоставить вашим подчиненным возможность выбирать тип лидера? Предположим, что сотрудники могли бы интервьюировать нескольких лидеров и брать на работу того, который им понравится. Ситуация, конечно, довольно сложная и странная, но задать себе такой вопрос необходимо – он имеет непосредственное отношение к анализу лидером своей деятельности (см. главу 2) и отрицательным чертам порочных стилей лидерства, которые мы обсуждали в предыдущей главе (см. главу 7).