Как преодолеть кризисы менеджмента

Успешный Интегратор не стремится быть незаменимым. Его подчиненные могут заменить его. Сплоченность группы достигает такого уровня, что практически любой может инициировать действия, управлять работой и создавать результаты. Возьмем пример из военной области – когда любой солдат может заменить убитого командира отделения, значит, командир был хорошим Интегратором. Если, потеряв командира, отделение разбегается, это означает, что командир недостаточно хорошо объединял солдат, хотя он вполне мог быть успешен в других функциях.

Роль Интегратора включает несколько элементов, обеспечивающих ее исполнение. Он внимателен к чувствам других (то есть эмпатичен), способен к дедуктивному мышлению (то есть из того, что человек говорит, может понять, что он на самом деле хотел бы сказать). У него нет проблем со своим эго, и поэтому он способен откликаться на ожидания, проблемы и потребности других.

Роль Интегратора имеет два измерения (пассивное и активное) и три направления (вверх, по горизонтали и вниз).

Пассивный Интегратор может включиться в существующую команду. Активный Интегратор может создать из людей группу. В менеджменте интеграция должна носить активный характер. Поскольку модель PAEI распространяется только на менеджмент, она имеет дело только с активными интеграторами.

Интеграция вверх – это способность объединять (активно) или быть объединенным (пассивно) с людьми более высокого статуса, должности и т. д. Горизонтальная интеграция означает успешное участие в группе равных (пассивная интеграция) или интеграцию коллег в единую группу (активная интеграция).

Интеграция вниз связана со способностью работать с теми людьми, чей статус ниже. В пассивной модели Интегратор должен добиться признания со стороны подчиненных. В активной модели он в качестве лидера стимулирует среди подчиненных сплоченность.

Модель поведения Интегратора меняется в зависимости от того, с какой группой он имеет дело. Очень эффективные горизонтальные Интеграторы могут не справиться с интеграцией вниз. Общаясь с подчиненными, они могут выглядеть слишком заносчивыми. Крайне редко можно встретить человека, который был бы одинаково успешен в качестве Интегратора во всех направлениях {15} .

Роль I необходима для полноценного развития процесса управления – но не достаточна. Каков стиль управления человека, который способен только к интегрированию?

15

Как уже было отмечено, компонент I является ключевым для обеспечения хорошего управления на любом уровне, потому что для достижения поставленных перед организацией целей менеджер должен организовывать работу других. Если менеджменту удалось объединить отдельных членов организации в группу, можно предполагать, что люди в большей степени будут отождествлять себя с организацией, чувствовать большее удовлетворение от работы и показывать лучшие результаты. Важность межличностных отношений для успеха организации в целом не раз обосновывалась в различных публикациях. Арджирис сделал заключение, что навыки работника и его гордость за собственную работу напрямую связаны с тем, насколько дружеские отношения складываются у него в коллективе. См. Chris Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), 145–167; и его же «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974), 2, 2–17. Похожая связь между уровнем компетентности и степенью интеграции в коллектив показана Блау в исследовании государственных чиновников. См. Peter M. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), 337–348.

Стиль суперпоследователя

Интегратор – это не предприниматель, не производитель и не администратор. Он просто объединяет людей в соответствии с целями. Я называю такого менеджера Суперпоследователем, потому что он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем стремится объединить людей для реализации этого плана. Получается, что на деле он не ведет за собой, а следует за большинством.

У чистого Интегратора нет ни собственных идей, которые он хотел бы воплотить (в отличие от E), он не стремится достичь ощутимых результатов (в отличие от Р). Как и Бюрократ, которому не важно, что именно он создает, если процесс организован по правилам, Суперпоследователь мало интересуется тем, что и как он интегрирует, ему важнее общее ощущение «единого фронта». Но он не является приверженцем определенной системы (как А); он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса.

Интегратор имеет дело исключительно с взаимодействиями других участников системы. Сам по себе он не ограничен рамками одного подразделения организации. Интегратор, которому искренне небезразличны другие, будет выражать интерес к происходящему внутри и за пределами организации. Но Интегратор, умеющий манипулировать другими, «добивается целей с помощью людей», независимо от того, интересны ли ему сами люди.

Если хочешь ладить с другими, будь независим!

Правило Сэма Рэйберна

Управленческий стиль 000I находится внизу шкалы «задача» и вверху шкалы «социум» (0,9) по системе Блэйка и Мутона {16} . Для описания управленческого поведения эта система использует две координатные оси: «задача» и «ориентация на людей» [10] . В соответствии с этой моделью Интегратор очень отзывчив к тому, что думают и хотят другие, потому что стремится завоевать их одобрение. Чтобы не быть отвергнутым, он не отвергает других. Он принимает мнения, оценки и идеи других, жертвуя собственными. «В результате, – утверждают Блэйк и Мутон, – когда дело доходит до выражения мнения, он, скорее всего, озвучивает мнение и ожидания своего начальника, коллег или подчиненных, а не собственные убеждения и желания. Такой человек редко оказывается активным в ситуациях, где требуется заметное проявление лидерства».

16

Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.

10

Имеется в виду созданная Блэйком и Мутоном классическая схема, получившая название «управленческой решетки», в которой одно измерение соответствует вниманию менеджера к задаче (слабое, среднее или высокое), а другое – вниманию к отношениям с сотрудниками (слабое, среднее или высокое). Сочетание 0,9 означает отсутствие внимания к задачам и наивысшее внимание к людям. Прим. ред.

Суперпоследователя легко отличить. Вообразите собрание, на котором присутствуют четыре разных типа менеджеров – Одинокий рейнджер (P000), Бюрократ (0A00), Поджигатель (00E0) и Суперпоследователь (000I). Говорит в основном 00E0. Бюрократ (0A00), как правило, высказывает возражения и объясняет, почему ничего из предлагаемого невозможно сделать. Одинокий рейнджер (P000) очень обеспокоен. Он либо то и дело выходит из комнаты, чтобы позвонить, либо читает какие-то документы, обращая незначительное внимание на происходящее, которое, по его мнению, есть лишь «потеря времени». Суперпоследователь (000I) внимательно слушает. Кто что говорит? Какая сторона сильнее? Он пытается определить основные аргументы, мотивы каждой из сторон и возможные причины разногласий. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство.

Если не удается прийти к устраивающему всех решению, Суперпоследователь, особенно если он председательствует на собрании, склонен настаивать на том, чтобы изучить обсуждаемую проблему глубже, возможно, образовав для этого специальный подкомитет. Он готов отложить принятие решения, ожидая достижения консенсуса или компромисса.

Подчиненных Одинокого рейнджера мы назвали порученцами, подчиненные Бюрократа – это соглашатели, подчиненные Поджигателя – клакеры. Суперпоследователь управляет «информаторами» и «смазчиками». Их задача – информировать босса и помогать ему «смазывать» части общего организационного механизма. Они приносят начальнику последние офисные новости. Они должны держать руку на пульсе происходящего и докладывать боссу все, что знают о сотрудниках, их точках зрения и идеях.

Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что ситуация не так плоха, как кажется.

Подчиненные не информируют Суперпоследователя о настоящих глубоких конфликтах. Он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, – он слишком мягок для этого.

Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Ему кажется, что это поставит под угрозу ощущение единства в команде, которое он ценит превыше всего. Трения в отношениях, связанные с конфликтом, он принимает на свой счет. Он старается ослабить эти трения, добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Такой подход отмечают и Блэйк и Мутон – они пишут, что человек подобного типа редко инициирует конфликт, но как только между людьми возникают трения, Суперпоследователь старается их смягчить {17} .

17

Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.

Стремление разрешить конфликт не всегда оправданно. Решения, удовлетворяющие краткосрочные потребности, не обязательно положительны для компании в долгосрочном плане. Консенсус, достигнутый между членами организации в определенный момент, может соответствовать их сиюминутным интересам и противоречить интересам организации в целом, так как не все части организации участвуют в принятии краткосрочных решений. Важная задача менеджера – защищать будущие интересы компании. Суперпоследователя серьезные долгосрочные соображения интересуют гораздо меньше, чем происходящее в данную минуту.