Как преодолеть кризисы менеджмента

Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов. Он не монополизирует информацию и не использует ее в борьбе за власть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Наблюдатель не увидит признаков неконструктивного поведения со стороны сотрудников.

Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, который подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь могли работать, как PAEI?

Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны.

Слоган в офисе Роберта Эндрюса, профессора Калифорнийского университета

Я называю руководителя типа PAEI «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках {22} . Вам уже должно быть ясно, что ни один человек не ведет себя как PAEI. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность.

22

Авторы, выступающие против единоначалия: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 297–299; Joel E. Ross and Michael J. Kami, Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973); Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1st ed. (New York: Harper & Row, 1967).

МакКлелланд считает, что у личности существуют три основных потребности: потребность достижения (ПД), потребность власти (ПВ) и потребность причастности (ПП) {23} .

Согласно МакКлелланду, люди, которые стремятся к достижениям и успеху, так же сильно боятся неудач и тем не менее ищут сложностей. Они ставят перед собой сложные задачи, реалистично относятся к риску, предпочитают быть лично ответственными за выполнение работы, ценят четкую и грамотную критику, бывают неуемны, склонны перерабатывать, не особенно задумываются о неудачах и любят управлять ситуацией {24} .

23

David McClelland, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961).

24

На тему потребности в достижениях см. также John W. Atkinson, An Introduction to Motivation (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1964), p. 240–268; Heinz Heckhausen, The Anatomy of Achievement Motivation (New York: Academic Press, 1967), p. 64–65.

Стремление к власти связано с потребностью влиять и контролировать. Люди, которым свойственна высокая потребность во власти, ищут руководящих ролей. Они отлично ведут диалог, находят удачные аргументы, высказывают свою точку зрения, резки, эмоциональны и требовательны и любят преподавание и публичные выступления {25} .

Потребность в причастности свойственна людям, которые стремятся ощущать себя любимыми и с трудом переносят неприязнь других. Они стараются поддерживать приятные знакомства, им нравится ощущение понимания и близости. Они готовы поддержать и помочь другим и очень любят дружеское общение {26} .

25

На тему потребности во власти см. также David McClelland, «The Two Faces of Power»; David McClelland and Robert Watson, «Power Motivation and Risk Taking Behavior»; David G. Winter, «The Need for Power» – все в Human Motivation, под ред. David McClelland and Robert S. Steele (Princeton, N.J.: General Learning Press, 1973).

26

На тему потребности в причастности см. также Richard E. Boyatzis, «Affiliation Motivation», в Human Motivation, под ред. David McClelland, Robert S. Steele (Princeton, N.J.: General Learning Press, 1973).

Можно утверждать, что люди с сильной ПД ведут себя как P000, то есть потребность создавать результат можно сравнить с потребностью достигать. Аналогично, ПВ связана напрямую с административной ролью, а потребность причастности (ПП) – с ролью интегратора.

МакКлелланд писал, что потребность достижения есть наиболее серьезный признак управленческого успеха {27} . Однако в более поздней статье, написанной в соавторстве с Дэвидом Бернхамом, он утверждает иное:

27

David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), 100–110.

«Может показаться, что у каждого должна быть потребность достигать. На самом деле, в соответствии с тем, как психологи определяют и измеряют мотивацию к достижениям, такая потребность вызывает определенного типа поведение, которое не всегда подходит хорошим управленцам.

Фокусируясь на самосовершенствовании и делая многое лучше в одиночку, люди, мотивированные потребностью к достижениям, хотят все делать самостоятельно. С другой стороны, им требуется конкретный быстрый отклик на их действия, чтобы понять, насколько хорошо они работают. Тем не менее менеджер, особенно в большой организации, не может выполнять все необходимые задания без участия других. Он должен управлять другими, чтобы те работали на организацию. Реакция на действия подчиненных такого менеджера может быть менее конкретной и не такой быстрой, как если бы он делал всю работу сам.

Похоже, что работа менеджера требует кого-то, кто скорее умеет влиять на других, нежели лучше других делает работу сам. Выражаясь в терминах мотивации, успешный менеджер должен иметь более сильную потребность во власти, чем в достижениях» {28} .

28

David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), с. 100–101.

Звучит знакомо, не правда ли? В своей статье МакКлелланд отрицает прошлое свое утверждение о том, что хорошему управленцу должна быть присуща прежде всего потребность достижений. Человек с излишней ПД оказывается Одиноким рейнджером.

Теперь МакКлелланд утверждает, что человек с ярко выраженной ПВ и ориентированный на организацию будет лучшим менеджером. В нашей системе обозначений такого человека можно определить как РА?I – он обеспечивает работу по правилам в интересах организации, а не ради собственного возвышения.

Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни руководителей, подходящих под это описание? Согласно учебникам, хороший менеджер должен быть приятным человеком, что уже есть большая редкость. Он должен много знать, подходить к задачам творчески, мыслить логически; он должен быть ориентирован одновременно на результат, на интересы людей и организационные интересы. Его интуиция должна уравновешиваться рациональным мышлением; абстрактное мышление должно находиться в балансе со вниманием к деталям; он должен хорошо чувствовать потребности людей и одновременно помнить об интересах организации.

Кажется, что такое описание не основано на реальной жизни, а является результатом поиска идеала, и в основе его лежит мысль о том, каким менеджер должен быть, а не о том, каким он может быть в реальности.

Я думаю, что верить в гения очень опасно. По-моему, гении появляются крайне редко. Даже когда он возникает, он может существовать в личных или индивидуальных занятиях человека, например в живописи, музыке. В корпорации гения быть не может. Любая компания оказалась бы загнанной в угол, если бы ее стратегия зависела от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.

Ральф Аблон

В реальной жизни менеджера типа PAEI попросту не существует. Если, в соответствии с моделью Блэйка и Мутона {29} , ориентация на задачу соответствует типу РE, а ориентация на людей и процесс – это тип АI, сколько же людей наберут 9,9 балла? [11]

Херси и Бланчард формулируют качества хорошего менеджера, но тут же добавляют, что людей с таким набором качеств совсем не много {30} . Психологи и бизнес-школы пытаются воспитать PAEI, но по большей части безуспешно. Все, на что способно образование, – устранить нули в аббревиатуре PAEI для каждого отдельного менеджера, чтобы ни в одной из ролей у менеджера не было провалов.

29

Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964).

11

В управленческой сетке Блэйка и Мутона 9 x 9 ячеек, и лишь одна из них с координатами 9,9 соответствует идеальному сочетанию высокого внимания и к задачам, и к отношениям с сотрудниками. Прим. ред.

30

Paul Hersey and K. H. Blanchard, Management of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).

Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер PAEI не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу. Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.