Как преодолеть кризисы менеджмента

^{Рис. 2. Смертность до достижения расцвета}

Когда рост А происходит за счет функции Е, я называю это «преждевременным старением». Организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост А происходит за счет Р. Другими словами, менеджмент сознательно решает потратить год или два, чтобы «вырыть окопы», повысить организованность. Поэтому время, уделявшееся продажам, тратится на организационные задачи. Но в то же самое время долгосрочные цели находятся в поле зрения руководства.

Взрослеющая организация полна конфликтов. Необходимо направить усилия на стабилизацию компании. Какого стиля придерживаться? Какое штатное расписание, сетку заработной платы и внутренние процедуры утвердить? По каким критериям отныне повышать и поощрять сотрудников? Организация становится более формальной, и некоторым оказывается сложно принять такие изменения.

Взрослеющей организации присуща непоследовательность. Правила и порядки существуют в основном для новичков. Возникают группировки; сотрудники, обладающие формальным авторитетом, с подозрением относятся к новым работникам. Новичкам сложно вписаться в коллектив: они «не были тут в начале, когда было по-настоящему трудно».

Взрослеющая организация теряет в эффективности и продуктивности, потому что усилия уходят на повышение организованности, формализацию, систематизацию. Типичная жалоба: «Вместо того чтобы продавать, люди целый день тратят на собрания».

Однако же организация нуждается в самоструктурировании и самоинституциализации (то есть самодеперсонализации), чтобы расти дальше. Если организация не может создать для себя систему или если в результате формализации процессов многие сотрудники начинают увольняться, дальнейшего развития не произойдет. Скорее всего, такая организация вернется на стадию «Давай-давай!», а может откатиться и дальше и станет стабильной маленькой новорожденной организацией (если не исчезнет вовсе).

Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой уже высоте, дается нелегко. Если организация существует в форме партнерства, часто появляются конфликтующие группировки. Группа, ориентированная на действие (Р), предпочла бы прекратить «бесконечные собрания», перестать тратить деньги на «всех этих консультантов» и вернуться наконец к работе. «В нашем бизнесе важны продажи, а не то, какой у тебя компьютер или насколько объемиста должностная инструкция». Другая группа может считать, что инвестиции в создание организационной системы необходимы для поддержания долгосрочного роста компании.

На этой стадии партнеры-совладельцы взрослеющей организации могут «развестись». Согласие, достигнутое на стадии Ухаживания, рушится под грузом ежедневной борьбы за выживание. Начинается анализ достигнутого: соответствует ли наша нынешняя и предполагаемая деятельность в рамках организации тому, чего мы вообще хотим от жизни, друг от друга и от нашей компании?

Партнеры уже имеют опыт выживания «на передовой» и хорошо знают, в каком направлении хотели бы двигаться дальше. При расколе среди партнеров одна группа продолжает работать в режиме PAei – консервативный, менее амбициозный путь, – а другая начинает играть роль «нереализовавшихся предпринимателей» (paEi) и ищет возможность начать все заново.

Если организация преодолевает стадию Юности без потерь для предпринимательского видения (Е), она имеет шанс войти в стадию Расцвета. (Одна из следующих частей этой главы говорит о том, как поддерживать организацию в состоянии постоянного роста.)

Стадия «Расцвет» (PAEi)

Зрелая организация знает свои цели на предстоящий год и ориентирована на результат (Р). Более того, в такой организации существуют планы и процедуры, позволяющие достичь эффективности и обеспечить стабильный успех (А). В то же время серьезное внимание уделяется тому, что происходит во внешнем мире – руководство компании осознает и опасности, и открывающиеся возможности. В компании существуют также долгосрочные цели и стратегии. В организации на стадии «Давай-давай!» показатели объема продаж и выручки нестабильны. В зрелой организации эти ключевые показатели стабильны и предсказуемы. Известно, что квартальные задачи будут выполнены и что качество их исполнения является стандартом для данной отрасли.

Процесс старения. Нет никаких гарантий, что компания сможет оставаться в состоянии Расцвета достаточно долго. Это зависит от устремлений топ-менеджеров, ответственных за принятие решений. Устремления команды менеджеров в процессе поиска и принятия решений оказывают влияние на стиль (в том числе, на старение) организации. Если менеджмент стремится достичь большего, дальнейший рост компании возможен. Если руководители полностью удовлетворены существующими условиями, их устремления, конечно, не могут стать источником энергии для перемен, потому что

Уровень устремлений определяется тремя основными факторами: психологический возраст людей, принимающих решения; относительная доля рынка; функциональность организационной структуры (рис. 3).

^{Рис. 3. Стадии развития организации}

Психологический возраст. В определенном возрасте, наступающем для каждого человека в свое время, люди перестают обращать внимание на время и желают наслаждаться, а не устремляться к новым высотам. Это состояние ума часто связано с возрастом. Предполагается, что молодой человек готов тратить время и силы на созидание, потому что его нынешнее состояние сильно отличается от того, к чему он стремится. С годами человек учится жить в настоящем, принимая его как желаемое.

Воспринимаемая доля рынка. Когда компания достигает стадии, где дальнейший рост нецелесообразен или невозможен по экономическим, политическим или юридическим причинам, существующее положение дел начинает восприниматься как желаемое.

Функциональность организационной структуры. В период развития организации и постепенного перехода от стадии новорожденной к зрелой появляются новые сотрудники, продукты, отделы, осваиваются новые рынки. Часто это делается в рекордные сроки, что объясняется скорее тактическими, чем стратегическими соображениями. В результате образуется неповоротливая и запутанная организационная структура с неясной иерархией и системой подчиненности. (Люди могут одновременно выполнять несколько функций, часть которых противоречат друг другу.) Организация не соответствует потребностям рынка и технологий. В одной компании (с объемом продаж $200 млн) отчеты о продажах в Канаде приходят в два американских офиса – штаб-квартиру в Бостоне и офис в Буффало, что совершенно игнорирует социально-политические и языковые различия: «Так осуществлялся выход на канадский рынок 30 лет назад». В другой компании мексиканские отделения контролируются луизианским отделением со штаб-квартирой в Новом Орлеане. Как мне объяснили, «так ближе летать». И таких примеров множество.

Когда организация становится слишком тяжеловесной, размах устремлений сокращается и деятельность ее становится менее активной. Если такой период слишком затягивается, предпринимательский дух угасает (Е).

Со спадом предпринимательского духа увеличивается роль интеграции (I). До этого момента интеграция не была особенно значима. Организация развивалась и менялась, боролась с проблемами роста, искала верное направление развития и оптимальное положение в мире, разные люди высказывали полярные, но одинаково резкие мнения о том, что и когда должно быть сделано. Таким образом, члены организации постоянно находились в конфликте, но конфликт не имел негативных последствий, так как стимулировал рост, и результаты оправдывали эмоциональный вклад. С уменьшением роли Е, когда чувство острой необходимости и даже само желание расти и изменяться идет на спад, организация начинает жить за счет созданного ранее и может позволить себе слегка остановиться и потратить больше времени на совершенствование межличностных отношений. Так организация начинает стареть.

Средний возраст: стадия «Стабильность» (PAeI)

По мере уменьшения значения предпринимательской роли (Е) организация становится менее жесткой. Она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Теперь в ней намного меньше конфликтов, чем раньше: уменьшение Е позволяет увеличить I. Существует гораздо меньше спорных вопросов, коллеги уже не представляют угрозу друг для друга. Всё в большей степени люди начинают опираться на прецеденты и повторять прошлый опыт. К этому моменту компания, как правило, достигает стабильного положения на рынке. У руководства возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Творческий подход и стремительность в принятии решений время от времени еще имеют место, но перестают быть базой стиля компании. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, которые позволяют сохранить уже созданное.