Как работает Google
Шрифт:
Некоторые менеджеры хотят получить абсолютный контроль над формированием команды. Когда мы ввели систему комитетов, некоторые люди ненавидели ее и даже грозили увольнением. Это нормально. Если люди до такой степени обеспокоены тем, что у них нет абсолютного контроля над кадрами, возможно, они вам и не нужны. Диктаторские замашки редко ограничиваются лишь каким-то одним аспектом работы. Хорошие менеджеры поймут, что наем сотрудников с помощью комитетов действительно в целом лучше для компании.
Аналогичным образом решения о том, кого повысить в должности, должны приниматься комитетом, а не по иерархическому принципу «сверху вниз». Наши менеджеры могут выдвигать своих сотрудников в качестве кандидатов на повышение и на протяжении всего процесса выступать в качестве их защитников, но решение само по себе находится не в их компетенции. По тем же причинам, как и в случае с наймом: продвижения по службе оказывают влияние на всю компанию, поэтому они слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение отдельных менеджеров. Но в случае с повышениями существует еще один дополнительный фактор в пользу процессов, основанных на деятельности комитетов. Многие умные креативщики (по нашему опыту, таких – большинство) не склонны к конфликтам, и им трудно сказать «нет». При наличии комитетов, отказ исходит не от отдельного человека, а от безликого коллегиального органа. Эта маленькая деталь может иметь удивительно сильный успокаивающий
Потребность в новом сотруднике не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма
Наш акцент на качестве найма не означает, что кадровые процессы должны быть долгими. На самом деле, все, что мы рассказали о наших методах, организовано таким образом, чтобы сделать эти процессы быстрее. Наши собеседования длятся полчаса, и мы ограничиваем число интервьюеров до пяти человек на одного кандидата. Мы просим интервьюеров по окончании собеседования незамедлительно сообщать рекрутеру о положительном или отрицательном решении. Мы формируем кадровые пакеты таким образом, чтобы кадровые комитеты, принимающие окончательное решение о кандидатах, могли ознакомиться с ним в течение 120 секунд. (Серьезно. Мы засекали.) Эти шаги позволяют масштабировать кадровые процессы и делают их более прозрачными. Для кандидатов они также полезны, потому что «перегибание палки» на собеседованиях и затягивание с окончательным решением – несправедливо. В конце концов, если они относятся к типу людей, которые вам нужны в штате, они также хотят ускорить процессы.
Но в найме существует золотое правило, которое нельзя нарушать: крайняя необходимость принять человека на определенную должность не настолько важна, чтобы подвергать риску качество найма. В постоянной борьбе между скоростью и качеством качество должно побеждать.
Несоизмеримые вознаграждения
Как только вы заполучили в штат своих умных креативщиков, вам нужно платить им; незаурядные люди заслуживают незаурядной оплаты труда. В качестве ориентира мы снова можем заглянуть в мир спорта: отменным спортсменам платят отменные суммы. Нередко случается так, что лучший игрок в профессиональной команде зарабатывает сотни миллионов, в то время как новичок, сидящей с краю на скамейке запасных, получает лишь сотни тысяч. Заслуживают ли эти звезды такой зарплаты? Когда великого бейсболиста Бэйба Рута спросили, справедливо ли, по его мнению, то, что он получает больше, чем президент США Герберт Гувер, он ответил: «А почему бы и нет? У меня год прошел лучше, чем у него». У нас есть более аргументированный ответ. Да, они заслуживают такой зарплаты (когда они превосходят ожидания), потому что успешные спортсмены обладают редкими навыками, помогающими им достичь выдающихся результатов. Когда они успешно справляются со своей задачей, то оказывают несоизмеримое влияние. Они помогают команде выиграть, а победы приносят серьезные коммерческие выгоды: больше фанатов, больше зрителей, больше проданных футболок и кепок. Следовательно, больше денег.
Современные умные креативщики могут не обладать многими характеристиками, присущими профессиональным спортсменам, но у тех и других есть одна общая черта – способность оказывать несоизмеримое влияние. Спортсмены, достигающие больших высот, отлично зарабатывают. В бизнесе должно быть то же самое. Если вы хотите получать лучшие результаты от самых лучших сотрудников, оценивайте их по достоинству и вознаграждайте несоизмеримыми суммами.
Это не значит, что вам следует выписывать новым сотрудникам чек на предъявителя без указания суммы. На самом деле сумма компенсации должна начинаться с низкой отметки. Вы можете привлекать лучших умных креативщиков факторами помимо денежных: важные проекты; люди, с которыми им предстоит работать; ответственность и возможности; стимулирующая корпоративная культура и ценности компании или даже бесплатное питание и возможность посадить рядом с рабочим столом свою собаку. (Один из первых инженеров Google как-то захотел принести в офис своего хорька. Мы дали согласие. Он не пререкался по поводу зарплаты.) Но когда эти умные креативщики становятся вашими сотрудниками и приступают к работе, платите им соответственно. Чем выше влияние, которое они оказывают, тем выше должна быть компенсация.
С другой стороны, менеджерам следует платить людям высокую зарплату только в том случае, если они достигают выдающихся результатов в работе. Они руководят профессионалами, а не тренируют Малую Лигу [124] , где каждый удостаивается бурных оваций и наград – даже замечтавшийся игрок правой стороны поля, который всю игру собирал цветочки и выискивал четырехлистный клевер. Все мужчины и женщины созданы равными в том смысле, что все они наделены определенными правами, которые никто не может у них отнять, но это совершенно не означает, что все они одинаково хороши в своей работе. Поэтому не платите им и не повышайте в должности, если они не проявили себя. В мире бизнеса люди традиционно награждаются за близость к верхушке (наглядный пример – чрезмерное жалованье CEO) или за вовлеченность в финансовые операции (инвестиционные банкиры, сотрудники отделов продаж [125] ). Но в Эпоху Интернета самым важным является высокое качество продукта, и из этого следует, что высокие зарплаты необходимо давать сотрудникам, которые находятся ближе всего к крутым продуктам и инновациям. Это значит, что да, нижестоящих сотрудников, помогающих в создании прорывного продукта или функции, следует очень щедро вознаграждать. Платите «непозволительно» хорошим сотрудникам «непозволительно» хорошо, невзирая на их должность или срок пребывания в ней. Что действительно имеет значение – так это влияние, которое они оказывают [126] .
124
Малая Лига (англ. «Little League») – бейсбольная лига для мальчиков и девочек 8–12 лет. (Прим. пер.)
125
Экономисты обычно объясняют этот феномен «теорией состязаний», основанной на следующем наблюдении: многие
сферы построены как соревнование на длинную дистанцию за получение высокой должности с большей зарплатой. Прообраз данной теории изложен экономистами Эдвардом Лейзиром и Шервином Розеном в статье «Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts» (Journal of Political Economy, Volume 89, Number 5, October 1981).126
Нас, так же, как и экономистов, приводит в замешательство уравнительная система оплаты труда, где люди, которые делают совершенно разный вклад, все равно получают примерно одинаковую зарплату. Неужели узкий диапазон вознаграждений не снижает эффективность труда и не подрывает дисциплину передовых сотрудников? С научной точки зрения этот вопрос рассматривается в статье Джорджа П. Бейкера, Майкла С. Дженсена и Кевина Дж. Мерфи «Compensation and Incentives: Practice vs. Theory» (Journal of Finance, July 1988). Одно из возможных объяснений заключается в том, что широкий диапазон вознаграждений негативно сказывается на командном духе и может снизить продуктивность команды. См. David I. Levine, «Cohesiveness, Productivity, and Wage Dispersion» (Journal of Economic Behavior and Organization, Volume 15, Number 2, March 1991). Мы полагаем, что такой компромисс стоит того: по нашему опыту, отличные результаты, производимые лучшими сотрудниками, гораздо важнее любых проблем в команде, связанных с мнимой несправедливостью. По большей части люди радуются за своих коллег и сами стремятся добиться выдающихся результатов, чтобы зарабатывать столько же.
Продавайте M&M’s, а изюм оставляйте себе
Итак, вы провели всю эту работу, чтобы выстроить кадровые процессы, которые позволили бы заполучить всех этих замечательных умных креативщиков… И чем же они отвечают вам? Они уходят!!! Верно. Новость с пометкой «срочно»: когда вы нанимаете выдающихся сотрудников, некоторые из них могут прийти к осознанию, что за пределами вашей компании существует другой мир. В данном факте нет ничего плохого, на самом деле это неизбежный побочный эффект современного, жизнеспособного коллектива. И тем не менее боритесь изо всех сил за ваших умных креативщиков.
Самый лучший способ удержать их – это не давать им расслабиться и всегда предоставлять таким сотрудникам возможности сделать их работу более интересной. Когда Джордж Хэрик, член команды, создавшей AdSense, которая помогла решить проблему «отстойной рекламы» (о ней мы писали ранее в книге), подумывал о том, чтобы уйти из компании, Эрик предложил ему присутствовать на его служебных совещаниях. В итоге на служебных совещаниях Эрика присутствовали основатели, все руководители, которые лично отчитывались перед Эриком… и Джордж, также включенный в их электронную рассылку. Благодаря этому, Эрик и остальные руководители компании получали больше сведений о работе инженеров, а Джордж смог научиться многим вещам, касающимся бизнеса. В итоге он настолько заинтересовался услышанным, что присоединился к отделу продакт-менеджмента и остался в компании еще на два года. За данный период мы получили от Джорджа вклад, который был бы невозможен при других обстоятельствах.
Аналогичный подход Джонатан применил и когда искал помощника для проведения своих служебных совещаний. Чаще всего руководители старшего звена привлекают на такую роль начальника кадровой службы, но если бы Джонатан забрал его к себе на полный рабочий день, это вызвало бы много разговоров. В результате он принял решение каждые полгода по очереди назначать на роль помощника несколько участников программы APM. Фактически они выполняли функции начальника кадровой службы и находились в прямом подчинении у Джонатана, одновременно сохраняя за собой основные обязанности. Остальным участникам программы APM предложили выполнить командные задания, представляющие собой второстепенные проекты: они размещались на внутреннем сайте, и участие в них мог принять любой желающий. Например, одно из заданий, появившееся в сентябре 2003 года, заключалось в том, чтобы помочь Ларри Пейджу узнать более подробную информацию о ходе работ над проектами в Google. Возможно, это не самое увлекательное занятие, но несколько молодых участников APM ухватились за него, как за шанс поработать с соучредителем компании. Смысл таких заданий был вовсе не в том, чтобы придать перчинки нашим служебным совещаниям или использовать более дешевую рабочую силу, а в том, чтобы сделать жизнь наших талантливых сотрудников более интересной и многообещающей.
Но иногда, если вы хотите сохранить вовлеченность людей и предотвратить их уход, требуется нечто большее, чем просто интересные проекты. Вам следует уделить первостепенное внимание интересам ценного сотрудника, а не ограничивающим условиям организации. Отличный пример – Салар Камангар, которого основатели взяли на работу сразу после того, как он окончил Стэнфорд. Салар помог в создании AdWords и провел несколько лет, занимаясь организацией производственных процессов. Но когда он был готов расширить круг своих обязанностей, чтобы стать главным менеджером, у нас не оказалось должности для него. Поэтому мы создали новую должность, назначив Салара руководителем YouTube. Мы можем перечислить множество примеров, когда умным креативщикам требуется заняться чем-то новым и компания находит способ осуществить их желание. Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации. Когда вы побуждаете людей брать на себя новые обязанности, вы можете регламентировать это в качестве ротаций. Но нужно сделать все как следует, иначе ваши действия могут привести к неприятным последствиям. Программа APM в Google (и ее производные в маркетинговом и кадровом отделах) подразумевает ротацию кадров каждые 12 месяцев. Такая схема отлично работает в программах для небольшого количества участников или для малоопытных сотрудников, но в более крупных сегментах компании гораздо сложнее создать структурированную программу ротации кадров. Поэтому наш подход всегда заключался в том, чтобы стимулировать перемещение кадров внутри компании, насколько возможно облегчать данный процесс и включить его в список тем для обсуждения. Мы обсуждаем перемещение кадров во время служебных совещаний и личных встреч: «Кто в твоей команде хороший кандидат для ротации?», «Где он хочет работать?», «Ты думаешь, это будет лучшим вариантом для него?».
Когда вы ведете такие обсуждения, убедитесь в том, что сотрудник, чью кандидатуру вы рассматриваете, является достойным. Менеджеры похожи на детей, которые на следующий день после хэллоуинской ночи продают выпрошенные сладости: когда вы принуждаете их отдать сотрудника из своей команды, они обычно вцепляются в пирожные Reese’s cups и конфеты M&M’s, стараясь избавиться от коробок с изюмом. Такой подход может быть хорош для них, но для компании – это плохо. Их позиция приводит к изоляции лучших сотрудников, которых вы готовы вдохновить на большие свершения: они оказываются «запертыми» в своей команде. Эрик разрешил Джорджу Хэрику присутствовать на служебных собраниях не потому, что Джордж был заурядным сотрудником, которого он пытался усовершенствовать, а потому, что Джордж был превосходным сотрудником, которого он пытался удержать. Сделайте так, чтобы менеджеры продали вам свои M&M’s, а изюм оставили себе.