Как работает Google

Примерно за пять с половиной лет до описываемых событий, в середине 2004 года, мы начали осваивать китайский рынок. С точки зрения бизнеса не было никаких сомнений в правильности данного шага. Китай (как и сейчас) представлял собой огромный рынок с населением больше, чем где бы то ни было, исчисляемым десятками (сегодня – сотнями) миллионов интернет-пользователей, и очень быстрорастущей экономикой. Здесь у Google были конкуренты – местная компания Baidu, которая к тому времени добилась прочных позиций в сфере поиска, и Yahoo, также набиравшая обороты. После визита в эту страну Сергей и Ларри вернулись очень впечатленными энергией и инновациями, которые они там наблюдали. Они всегда хотели нанять всех лучших инженеров в мире, и многие из таких инженеров жили в Китае [130] .

130

Мы открыли свой первый инженерный центр в Китае в 2005 году.

Но если все бизнес-индикаторы указывали на то, что без всяких сомнений стоит ввязаться в эту борьбу, то наш принцип «не сотвори зла» наводил на довольно противоречивые мысли. В китайском интернете не было свободного потока информации, в чем мы убедились на собственном опыте: большую часть времени китайские пользователи имели доступ к нашему американскому сайту Google.com и могли получать ничем не ограниченные (хоть и англоязычные) результаты нашего поиска. Но временами трафик из Китая падал до нулевой отметки, и местные жители, пытаясь попасть на Google.com, вместо этого перенаправлялись на Baidu (и его отфильтрованные результаты). Стало бы открытие локализованного сайта в Китае более правильным решением по отношению к китайским пользователям, даже если бы нам пришлось соблюдать принятые здесь регламенты? Или таким образом мы бы превратились в соучастников государственной цензуры, что идет вразрез с сутью нашей корпоративной культуры и ценностей? Если бы мы заняли прочную позицию в качестве местного игрока, стало бы это для нас возможностью усовершенствовать доступ к информации и пролить свет на сомнительные (и непрозрачные) методы, используемые другими поисковыми провайдерами Китая?

С самого начала Сергей Брин примкнул к лагерю тех, кто решил держаться подальше от китайского рынка. Его семья иммигрировала в Соединенные Штаты из Советского Союза, когда он был ребенком, поэтому он не понаслышке знал о коммунистическом режиме и никаким образом не хотел поддерживать такой же режим в Китае. Но отсутствие поддержки позиции Сергея со стороны остальных сотрудников Эрика, а также различные бизнес-факторы и надежда изменить информационный климат в Китае все-таки перевесили чашу весов в пользу иного решения. Сукхиндер Сингх Кэссиди, которая в то время руководила операциями в Азии, довольно быстро принялась за работу и в течение нескольких месяцев учредила филиал Google в Китае. Компания открыла офис в Пекине и скрепя сердце решила подчиниться местным правилам цензуры, но с оговоркой: мы будем информировать пользователей, в случае если результаты будут блокироваться. Они не получат доступ к информации, подвергнутой цензуре, но, по крайней мере, узнают о том, что она имела место быть [131] .

131

Данному подходу предшествовало следующее: в соответствии с законом об авторском праве в цифровую эпоху, принятым правительством Соединенных Штатов, владельцы авторских прав могут уведомлять веб-сайты (в нашем случае YouTube, Blogger и другие сайты, принадлежащие Google) о контенте, который, по их мнению, нарушает их авторские права. Если Google исключает контент в ответ на уведомление о мошенничестве, мы стараемся обозначить это для пользователей.

Нас удивило то, что многие требования применить цензуру, которые мы получали, были направлены на запрещение ссылок на контент, не нарушающий никаких четко прописанных законов. Иногда такие требования были попыткой смягчить столкновения между различными государственными учреждениями (например, когда одно агентство подвергает цензуре официальные сообщения другого агентства) или пресечь скандалы, разжигаемые в Интернете. Однажды, когда поползли слухи о том, что в основе дизайна нового сверкающего здания главного офиса CCTV (Центрального китайского телевидения) присутствовали образы довольно непристойного характера, мы получили и выполнили требования подвергнуть цензуре поисковые результаты, релевантные определенным поисковым запросам, включая «CCTV, гениталии и большие трусы». (Тем из вас, кто только что загуглил эту фразу, хотим сказать, во-первых: «Как вам не стыдно!», а во-вторых: «Мы надеемся, что вы сейчас не на работе!»)

В январе 2006 года мы запустили наш локализированный китайский сайт Google.cn с серверами в Китае, и несколько месяцев спустя Эрик ездил в Пекин с целью заняться его продвижением. Во время одного из интервью для прессы каким-то образом оказалось, что он сидит прямо под фотографией Мао Цзэдуна и Хо Ши Мина. Американские журналисты, которые уже имели неоднозначное мнение по поводу выхода Google на китайский рынок, почувствовали, что запахло жареным. Тем не менее после такого необнадеживающего начала все наладилось: наши местные инженеры помогли усовершенствовать продукт, а трафик и прибыль постоянно росли в период с 2006 по 2009 год.

Но хакерские атаки внезапно подвергли эти достижения опасности. Эрик всегда верил в то, что выход на китайский рынок был правильным решением не только с точки зрения бизнеса, но и морали. И хотя Сергей никогда не соглашался с ним, Ларри принял сторону Эрика. Однако, в свете хакерских атак, Ларри передумал. Он сказал Эрику, что действия хакеров, которые мы наблюдали, были настоящим злом и что они не собирались останавливаться, а их нападки приобретут еще более ужасный характер. Эрик согласился с ним, но он был удивлен, что нашим ответом должно было стать самовытеснение. Оба основателя теперь твердо были настроены против подвергания цензуре поисковых результатов на Google.cn.

Для лидеров решения идут рука об руку с упорной работой; существует причина, по которой прилагательное «жесткий» часто употребляется со словом «решение». (В последние десятилетия оно также употребляется со словом «любовь» [132] , но применение такой политики не входит в сферу компетенции данной книги.) Решение Google уйти с китайского рынка является иллюстрацией того, как мы вообще принимаем решения и как работают наши процессы. Разработка стратегии, наем правильных сотрудников и создание уникальной корпоративной культуры – все это является подготовкой к основному виду деятельности для всех видов бизнеса и руководителей – принятию решений.

132

Здесь имеется в виду выражение «tough love» (досл. «жесткая любовь»), что в переводе с английского означает «жестокость из лучших побуждений» (так называемый принцип «хирургического вмешательства», который подразумевает причинение человеку острой боли ради его же блага). (Прим. пер.)

В разных учреждениях, исходя из иерархической структуры, к этому применяются разные подходы. В армии, например, все просто: один человек отдает приказ занять высоту – и все остальные подчиняются. «Черт возьми, главный здесь только один, поэтому надевайте шлем и вперед!» В большинстве крупных (бюрократических) корпораций люди предпринимают гораздо больше аналитических действий, прежде чем выбрать наилучший план. Есть ли у них все необходимые данные? Произвели ли аналитики все расчеты? Составили ли они прогноз выручки и рассчитали ли EBITDA? [133] Проходят недели, месяцы – а высота так и стоит перед ними, никем не взятая. «Может быть, в следующий квартал; эта высота определенно является одной из наших самых амбициозных целей». А в модном (грамотном) стартапе CEO объявляет, что он работает ради сотрудников, и, следовательно, все решения принимаются в результате консенсуса. У каждого есть право голоса, а все споры ведутся коллегиально, деликатно и бесконечно долго. «Давайте дружно расслабимся, выпьем капучино и встретимся здесь снова через полчаса, чтобы понять, насколько мы приблизились к нашей высоте».

133

Мы не имеем ничего против бухгалтеров, у которых есть все основания составлять прогноз выручки и рассчитывать EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации).

Так кто же из них прав? Армия со своей жесткой иерархией, бюрократические корпорации или грамотные стартапы? Скорость изменений в бизнесе, характерная для Эпохи Интернета, вынуждает принимать решения быстро; в данном отношении выигрывает армия. Более требовательные и осведомленные потребители, а также возросшая конкуренция вынуждают, кроме того, быть как можно более информированными; в этом смысле выигрышное положение занимают корпорации. А наличие команды умных креативщиков требует того, чтобы у каждого было право голоса. Привет, стартапы. Таким образом, все они правы, конечно. Но в то же время все они ошибаются.

Ответ заключается в понимании того, что, когда дело касается принятия решений, вы не можете сосредоточиться на одном верном. Процесс, который предшествует этому, промежуток времени, в течение которого вы приходите к решению, и то, каким образом вы его внедряете, важны в такой же степени, как и само решение. Отбросьте любой из перечисленных аспектов – и результат, скорее всего, будет негативным. И так как всегда существует альтернативное решение, пренебрежение важностью данного процесса может отразиться на этой альтернативе.

Пока Сергей и его команда продолжали свое расследование на протяжении всего декабря 2009 года, Эрик знал, что вскоре им предстоит принять одно из самых важных решений в истории компании. Он полагал, для Google будет лучше всего остаться на китайском рынке, однако знал, что на данный момент оба основателя компании были с ним не согласны. Они больше не считали, будто наше присутствие на этом рынке способствует изменениям в деятельности государственной цензуры, и никаким образом не хотели участвовать в последней. Эрику было очень сложно переубедить их, и он сместил свой фокус. Речь шла не просто о принятии лучшего решения для компании, а об управлении процессами так, чтобы компания наилучшим образом пришла к своему решению. В дальнейшем нас ждали друге кризисные ситуации и другие важные решения, и умные креативщики, входившие в состав его команды и руководившие компанией, учились на этой ситуации. Она была особенно сложной – Эрик был уверен, что итог его не устроит.