Как создавать инновации

Модель на Рис. 5–1 может быть особенно полезна для компаний, которые хотят создать организационную культуру, поощряющую креативное мышление и соответствующее поведение сотрудников. Первым шагом является оценка всех элементов существующей организационной культуры и понимание того, какие сигналы для персонала эти элементы формируют. Рассматриваемая модель помогает выделить уровень элементов организационной культуры, которые при существующем порядке вещей направляют сотрудникам понятные и отчетливые сигналы креативности и инноваций.

Рис. 5–1. Модель организационной культуры: от миссии к символам

Роль культурных норм и правил

Нормы и правила – предписанные для персонала методы работы и взаимодействия – являются уровнем, где организационная культура «входит» в жизнь компании. Через нормы и правила организационная культура «усваивается» компанией и пронизывает все ее подразделения. С какими нормами и правилами сотрудники могут сталкиваться на работе? Рассмотрим несколько примеров.

В одной крупной компании, занятой в производстве электрооборудования, проходило совещание инженерного подразделения, куда был приглашен недавно вышедший на работу в компании сотрудник технического отдела. Так как совещание уже началось, сотрудник, чтобы не беспокоить присутствовавших, осторожно расположился на первом попавшемся ему кресле. Ведущий совещания немедленно прервал свое выступление и отрывисто обратился к вновь вошедшему: «Вы не можете сидеть на этом месте. Это кресло вице-президента».

Хотя сам вице-президент отсутствовал в это время на совещании, сотрудник поднялся с занятого кресла и был вынужден протискиваться сквозь сидящих в зале, чтобы добраться до другого свободного кресла. Действия ведущего совещание обнаружили важную особенность организационной культуры: кресла в компании не были потенциально равными, а следовательно, не были равными и сотрудники.

Представляется очень сомнительным, что идеи от линейного персонала и специалистов в такой фирме будут серьезно рассматриваться, не говоря уже о том, что хорошие идеи будут оценены по достоинству.

А вот другой сценарий. Один крупный производитель товаров медицинского назначения разместил на стенах территории завода крупные постеры с единственным словом «Думай!» Один из техников подошел к мастеру с идеей увеличения производительности труда. Мастер выслушал своего подчиненного, пожал плечами и предложил организовать обсуждение темы на собрании работников цеха. Техник терпеливо ждал собрания в течение двух месяцев, затем решил обратиться к менеджеру, отвечающему за производство. Менеджер выслушал идею, посмотрел в глаза технику и сказал: «Тебе не платят за то, чтобы ты думал». Фактически, в этой фирме менеджмент не был заинтересован в креативности своих сотрудников, хотя призывы проявлять творчество можно было найти на всех стенах завода.

Ситуация, которая сложилась в крупной телекоммуникационной компании, иллюстрирует совершенно противоположный подход. Один из новичков этой компании вспоминает: «Когда я компоновал рабочие схемы вместе с менеджером, он сказал мне такие слова: «Когда готовишь омлет, тебе приходится разбить несколько яиц». Поддержка менеджера дала мне понять, что я могу совершать ошибки на работе и извлекать уроки из них». При таком подходе сотрудники чувствуют, что их ценят в компании, и это позволяет им быть более открытыми к инновациям и творческим инициативам. Очень важно, однако, чтобы подобное отношение менеджеров к своим сотрудникам носило системный характер и политика поддержки разумных экспериментов проводилась на всех административных уровнях. Если доверие работников будет подорвано, например, во время неформальных разговоров или рутинных рабочих обсуждений, то это неизбежно нанесет серьезный вред всей организационной культуре.

Познакомившись с тем, как могут работать нормы и правила в различных организациях, обратите внимание на то, что происходит в вашей компании:

1. Как менеджеры общаются со своими сотрудниками? С помощью письменных распоряжений, по электронной почте, лично или на небольших групповых собраниях и встречах? Чем выше уровень «персональности» в коммуникациях, тем яснее могут быть сформулированы мысли и более четкое понимание будет достигнуто.

2. Не испытывают ли сотрудники напряженность, когда (1) задают вопросы менеджерам или клиентам? (2) совершают ошибки и стараются их исправить? (3) признают свою неправоту? (4) просят совета? Нормы и правила, которые поддерживают работу над ошибками, постановку вопросов и эксперимент являются важными «кирпичиками», из которых строится инновационная корпоративная культура.

3. Если сотрудник находит лучший способ выполнения своих обязанностей (быстрее, привлекательнее, надежнее), может ли он «изменить систему»? Трудно поверить, но именно корпоративная инерция или даже намеренное противодействие менеджеров тормозят любые перемены, даже самые незначительные. Я вспоминаю слова одного директора по маркетингу, который описывал ситуацию в его компании. Ко времени, когда были собраны все согласующие подписи для реализации очень интересной идеи, сама идея уже потеряла свою актуальность.

Многие компании воздвигают очень высокие барьеры для инноваций в форме бюрократии. Эти барьеры эффективно замедляют инновационные процессы, а иногда и совершенно останавливают их. Это помогает менее бюрократизированным конкурентам развивать успех. Удаление или, по крайней мере, значительное ослабление организационных барьеров для инноваций является критическим элементом плана инновационного развития вашего предприятия.

Посмотрим, как компания DuPont преодолевала организационные барьеры для инноваций. Корпоративная программа “$EED Program” была инициирована в 1986 году после проведения внутреннего инновационного аудита компании. Аудит показал, что главным барьером для инноваций в компании является этап реализации хороших идей и предложений. В соответствии с “$EED Program”, выделялись денежные гранты сотрудникам, предложившим хорошие идеи и имевшим «сильное желание воплотить их на практике» при условии, что департамент или бизнес-единица, где они трудились, не имел финансовых фондов для инвестирования в предложенные идеи. За десятилетнюю историю “$EED Program” компания DuPont инвестировала $2,9 млн. в идеи и предложения, инициированные сотрудниками в рамках этой программы, и получила $20 млн. дополнительной прибыли от реализации продуктов и услуг, ставших результатом развития и воплощения первоначальных идей.

Финансовый успех программы обеспечили усилия DuPont по развитию в компании корпоративного климата, способствующего появлению идей и разрушению организационных барьеров для инноваций. Любой сотрудник компании мог участвовать в “$EED Program” и претендовать на получение гранта.

Форма заявки на участие в программе “$EED Program” умещалась на одной странице формата А4 (Рис. 5–2). Решение о выделении грантов принимал специальный комитет, в который входили топ-менеджеры и авторитетные специалисты компании. С начала реализации программы в 1986 году было получено более 700 заявок на получение грантов, из которых около 40 % получили положительную оценку и финансовую поддержку. Средняя величина грантов составила около $10 000. Величина гранта рассчитывалась с учетом затрат, которые могли включать расходы на деловые поездки, опытно-экспериментальное оборудование, необходимые принадлежности, но не включали дополнительных фондов заработной платы. Получатель гранта должен был отчитаться за потраченные фонды по завершении проекта. Он мог при необходимости подать заявку на дополнительное финансирование или вернуть неиспользованные средства.

Айра Хилл (Ira Hill), в прошлом вице-президент по техническим вопросам компании International Fragrances and Flavors (IFF), рассказывает о еще одном успешном подходе. Его собственный опыт показывает, что сам по себе фокус на инновационных идеях может помочь преодолеть организационные барьеры.

Рис. 5–2. Форма заявки на грант в компании Du Pont

Хилл рассказывает, что вскоре после его прихода в компанию в середине 1970-х макроэкономическая ситуация стала ухудшаться. Он столкнулся с необходимостью широкомасштабного сокращения персонала, а кроме того – с поломкой систем кондиционирования воздуха в помещениях компании во время самого жаркого летнего сезона за последние десятилетия. Моральное состояние сотрудников IFF было чрезвычайно низким. В течение трех недель в системах кондиционирования велись восстановительные работы, и в это время Хилл решил проводить каждое утро брейнсторминговые сессии, на которые приглашал всех желающих, независимо от их ранга и положения в компании. Неизменная тема каждой сессии звучала так: «Я думаю, IFF должна разработать __________». Хилл записывал сессии на магнитофонную ленту и, таким образом, имел точные описания всех высказанных идей. Десять самых часто упоминаемых идей были критически рассмотрены и затем отправлены всем без исключения сотрудникам отдела исследований и разработок для тщательного изучения.