Как создавать инновации

Компаниям, которые планируют построить абсолютно новую организационную структуру или модифицировать существующую для того, чтобы сделать организацию более инновационной, будет полезно учесть опыт фирм, приведенный в этой главе, а также воспользоваться следующими рекомендациями.

• Прежде всего, сформулируйте стратегию развития вашей компании. Акционеры и топ-менеджеры должны быть уверены, что миссия и цель существования организации соответствуют выбору организационной структуры. Например, если целью компании (или бизнес-направления внутри компании) является предоставление клиентам самого лучшего в отрасли сервиса, то конфигурация отделов и обязанностей сотрудников должны быть «заточены» именно под эту цель. Возможно, потребуется сформировать небольшую команду с различными обязанностями у ее членов для прямого взаимодействия с клиентами. Таким образом, когда возникнет необходимость что-то менять в организации, всегда окажется несколько экспертов, которые досконально знают потребности клиентов и как эти потребности удовлетворить.

• Организуйте работу сотрудников так, чтобы они имели возможность узнать, как работают другие подразделения. Людям нужно время, чтобы познакомиться с работой других отделов, получить ответы на свои вопросы, узнать что-то новое или просто понаблюдать за тем, как в другом отделе выполняют работу. Модный сейчас термин «расширение границ» уместно вспомнить как раз применительно к этой рекомендации.

• Сделайте организационную структуру гибкой, способной к изменениям. «Организация без границ» может состоять из совокупности временных рабочих групп, задача которых – сделать и запустить порученные проекты и достичь поставленных целей. Когда проект завершен, группа расформировывается, а участники группы направляются в другие рабочие команды для выполнения новых работ. Представьте себе, насколько полно может раскрыться технический и инновационный потенциал вашей компании, если сотрудники, обладающие специальными знаниями, будут всегда работать над теми проектами, где их знания чрезвычайно необходимы, независимо от их функциональной специализации.

• Используйте техники креативного мышления, которые мы рассмотрели в Главе 4. Подвергая сомнению первоначальные представления о том, как ваша компания должна быть организована, вы можете прийти к неожиданным идеям относительно организационного устройства вашей компании. Так как организационная структура имеет визуальные, концептуальные и поведенческие аспекты, то техники креативного мышления будут здесь очень уместны.

• Помните, что современные организационные структуры, которые способствуют инновациям, являются горизонтальными, а не вертикальными; гибкими и динамичными, а не статическими; соответствуют целям и задачам вашей фирмы, а не выбраны произвольно.

Представьте, что организационная структура вашей компании может меняться, как сооружения из детского конструктора: разрешите сотрудникам сгибать ее, растягивать, обследовать и реорганизовывать в зависимости от сиюминутных требований. Вы увидите, что ослабив контроль над структурой, вы получаете больший контроль над тем, какой вклад в повышение общей эффективности работы компании делают ваши сотрудники.

8. Начало вашего движения к инновациям

В этой главе мы представляем «путешествие к инновациям», которое совершила Eastman Chemical Company, и предлагаем вам ряд рекомендаций и вопросов, которые помогут вам начать или продолжить ваш собственный путь к инновациям. Обратите внимание на Рис. 8–1, который показывает, как Eastman Chemical Company изобразила свои усилия на пути к инновационным процессам. Затем внимательно прочитайте бизнес-кейс, который написан представителями самой компании.

Чтобы начать движение к инновациям, прежде всего, оцените уровень инновационности вашей компании.

• Где вы сейчас находитесь с точки зрения развития бизнеса? Что из того, что вы сейчас производите, дистрибутируете и/или продаете, могло бы быть сделано немного (или значительно) лучше, чем делается в настоящий момент?

• Что из того, что вы делаете, вы считаете правильным? (Помните, что начинать нужно с дивергентного мышления!) Как вы можете улучшить свою работу?

• Каким образом вы можете использовать подходы, изложенные в этой книге, для того, чтобы добиться этих улучшений? Подумайте над тем, какие процессы могут оказаться полезными на различных участках вашей организации.

• Кого вы привлечете для участия в этих процессах? Заставьте себя выйти из зоны комфорта, в которой вы осуществляете свою деятельность, и подумайте над тем, каких людей и какие новые группы вы можете включить в инновационные процессы – сотрудников с нижних иерархических позиций, клиентов, поставщиков, представителей бизнес-сообществ, некоторых конкурентов (которые озабочены сходными проблемами, но не являются вашими прямыми конкурентами на рынках, где вы работаете). Включите в процесс генерации идей тех, кто мог бы продемонстрировать свежий взгляд на вашу проблемную ситуацию.

Бизнес-кейс Eastman Chemical Company: «путешествие к инновациям»

Многие автоматически начинают думать об исследованиях и разработках, когда речь заходит об инновациях. Но только не Eastman Chemical Company.

В инновации в компании вовлечены все сотрудники всех иерархических уровней и всех подразделений, поэтому инновационные процессы охватывают всю компанию в целом, а не только отдел исследований и разработок. В Eastman Chemical Company инновационные процессы инициируются бизнесами.

Инновации начинаются с потребностей и ожиданий рынка и завершаются реализацией на рынке. Инновационный процесс не являет собой простую линейную последовательность этапов, а характеризуется обратными связями для постоянного учета изменяющихся потребностей рынка и пересмотра спорных концепций. Стрелки на схеме инновационного процесса (Рис. 8–1) обозначают взаимодействие.

Часть процесса, именуемая на схеме «Потребности», охватывает области выявления потребностей клиентов и соотнесения их со стратегическими целями компании. Что это означает?

• Выявление потребностей означает установление тех нужд потребителей, для удовлетворения которых Eastman Chemical Company может внести свой ценностный вклад.

• Верификация – это процесс понимания потребностей с точки зрения и позиции клиентов.

• Валидация – это процесс соотнесения ценностного вклада компании в удовлетворение потребностей клиента со стратегическими целями компании.

Если указанные выше шаги исключить из инновационного процесса, то к моменту завершения проекта можно обнаружить, что потребности клиента изменились. Как показывает практика, это случается слишком часто, поэтому предварительные исследования очень важны. В компании Eastman работы по исследованию потребностей клиентов выполняются межфункциональными командами бизнес-подразделений.

После того как процессы выявления потребностей, верификации и валидации пройдены, нужно найти решение. Наступает этап работы с идеями. Это участок, где наиболее важную роль играет креативность и где используется креативный подход к решению задач. В компании Eastman есть подготовленные фасилитаторы, которые помогают рабочим группам находить неординарные решения на креативных сессиях после «креативного истощения» участников. Затем идеи проходят этап оценки, в результате которого отбираются наилучшие концепции.

Рис. 8–1. Схема инновационных процессов в Eastman Chemical Company

На следующем этапе, «Проекты», отобранные концепции получают дальнейшее развитие. Концепции обретают детали и проходят тестирование у потребителей. Члены рабочих групп, участвующие в креативных сессиях, часто становятся членами проектных команд, тем самым улучшая слаженность действий. В проектных командах работают специалисты из отдела исследований и новых разработок, конструкторского отдела, производственного отдела, отдела по учету санитарных и экологических норм, юридической службы. Межфункциональные проектные команды – важнейший элемент инновационных процессов в Eastman.

Инновационный Комитет Eastman Chemical рассматривает и определяет судьбу всех инновационных проектов, которые называют в компании инновационными концепциями. Председательствует на заседании Комитета вице-президент, возглавляющий бизнес-направление, которое инициировало проект. Такой подход обеспечивает лучшее понимание целей проекта и большую поддержку проекта со стороны вовлеченных в него специалистов и подразделений. Кроме того, барьеры, сдерживающие развитие проекта, идентифицируются и удаляются.

Финальный этап процесса – «Запуск проекта». Это этап, на котором происходит коммерциализация продукта, выведение продукта на рынок и организация продаж. Маркетинговая составляющая проекта появляется вместе с самим проектом, и на первом этапе уточняются и описываются потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью нового продукта. На стадии запуска проекта роль маркетинговой составляющей приобретает первостепенное значение. Этап «Запуск проекта» включает точное описание групп потребителей, способы поставки продукта клиентам и методику выведения продукта на рынок.

Все этапы инновационного процесса должны быть согласованы. Сделать это можно с помощью правильно выстраиваемых коммуникаций – между различными проектными командами и подразделениями, между различными иерархическими уровнями компании, а также между клиентами и компанией. Без постоянной связи с потребителем и оценки изменений, происходящих на рынке, компания, думая, что ее продукт решает проблему клиента, внезапно обнаруживает, что предпочтения потребителей и ситуация на рынке изменились.

• Каким образом вы можете быть полезными для тех специалистов и групп в компании, чьи одобрение и участие вам необходимы? Чтобы ваша инновационная инициатива получила кредит доверия в компании, очень важно быстро продемонстрировать, что ваше предложение имеет коммерческую ценность и заручиться поддержкой скептиков. Обратитесь к важной проблеме, для которой нет очевидных и легких решений. Добейтесь разрешения у заинтересованного топ-менеджера на презентацию вашего подхода к решению проблемы на одном из ближайших совещаний, посвященных проблемной теме. Организуйте рабочую группу для решения данной задачи и включите в эту рабочую группу заинтересованного топ-менеджера (если у топ-менеджера не окажется времени для участия в работе группы, значит проблема не так уж и важна). Пригласите опытного фасилитатора для участия в креативных сессиях вашей рабочей группы. Цель таких сессий – найти новые и неординарные полезные идеи для решения проблемы. Добейтесь того, чтобы лучшие идеи не канули в лету, а напротив – получили развитие под вашим руководством. Регулярно информируйте всех членов рабочей группы о текущем состоянии дел.

Рекомендуем вам не применять административный ресурс для «силового» привлечения в рабочую группу участников: велик риск получить членов группы, которые присутствуя физически, отсутствуют ментально. Если человек сознательно, по своему убеждению не отдает свои силы и талант работе, он не будет стремиться внести свой вклад в общее дело, и таким образом, время и энергия будут потрачены напрасно. Создайте ситуацию, когда люди захотят сами присоединиться к вашей инициативе. Дайте понять людям, что выгоды и преимущества проекта (получение прибыли, рост доли рынка, персональные профессиональные успехи в ходе развития проекта, карьерные возможности) перевесят затраты на него сил, энергии и личного времени.